創(chuàng)辦業(yè)之峰裝飾有限公司的14年中，張鈞被同行嘲笑過三次“腦子進(jìn)水”。

　　第一次是2000年，北京的裝飾公司普遍認(rèn)為，外阜的消費(fèi)能力有限。如果離京開拓外地市場，只會自討苦吃。但那一年，張鈞走出了北京，到石家莊開設(shè)了第一家直營店。

　　第二次是2008年，受金融危機(jī)影響，幾乎所有企業(yè)都在開源節(jié)流。但那一年，占地一萬多平米的“峰格匯”家居卻在北京北五環(huán)的黃金地段大張旗鼓地開業(yè)了。

　　第三次是2009年，張鈞拿出屬于自己企業(yè)30%的股份，分給高管，打破了家裝行業(yè)從業(yè)者的傳統(tǒng)心理預(yù)期。

　　嘲笑并沒有阻礙業(yè)之峰的發(fā)展速度，相反，那些笑言張鈞“腦子進(jìn)水”的同行，早已被業(yè)之峰甩在了身后。裝飾裝潢行業(yè)在中國有著巨大的市場潛力，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，近年家居裝飾市場銷售總額已達(dá)到一萬多億元人民幣。遺憾地是，“這個行業(yè)卻是大行業(yè)，小企業(yè)。像業(yè)之峰這樣在行業(yè)當(dāng)中的領(lǐng)先者，一年銷售額也不過十幾億，離市場總份額的1%都差得很遠(yuǎn)。”

　　這個問題一直困擾著“腦子進(jìn)水”的張鈞：市場沒有問題，企業(yè)為什么沒辦法做大？唯一的解釋是，沒有找到正確的道路。

　　張鈞最先想到的正確道路就是走出北京，布局全國。當(dāng)年的石家莊店就是開盤布局的第一顆棋子。事實(shí)證明，這步棋走對了。在成功開拓了石家莊的家裝市場后，張鈞用石家莊的成功經(jīng)驗(yàn)在全國復(fù)制了200多家門店。

　　做大之后的問題是如何做強(qiáng)。其實(shí)從2002年開始，張鈞就想到，可以借鑒國美、蘇寧的商業(yè)模式。但之后，足足用了6年時間，他才將運(yùn)作細(xì)節(jié)考慮成熟，并在北京開了第一家“峰格匯”家居直營店。

　　在一家賣場內(nèi)匯聚風(fēng)格設(shè)計、主材直銷、工程施工和家居配飾……為消費(fèi)者提供全程家裝服務(wù)，這就是“峰格匯”的全部。實(shí)際上，“峰格匯”的模式的確像國美、蘇寧。更形象地說，它像一家醫(yī)院，設(shè)計師是醫(yī)生，根據(jù)消費(fèi)者的需要開出處方（設(shè)計方案）；消費(fèi)者拿著單子就地取藥（裝修材料）、對癥下藥（找工人裝修）。

　　對消費(fèi)者來說，這種一站式服務(wù)即省錢、省力又省心。對材料廠家來說，“峰格匯”的嚴(yán)格篩選和集中采購，也會為其提升了品牌形象，并贏得更多的銷量。

　　這一切，聽起來似乎簡單，但背后卻隱藏著深刻的商業(yè)邏輯。

　　“企業(yè)做大做強(qiáng)的模式，要么類金融，要么類房地產(chǎn)，而‘峰格匯’的商業(yè)模式既類金融又類房地產(chǎn)”。張鈞所說的類金融，是指統(tǒng)一收銀的方式，使公司一直擁有

　　穩(wěn)定的現(xiàn)金流；而類房地產(chǎn)是指，“峰格匯”家居選址一般都會在城市未來最有發(fā)展的區(qū)域，租期至少十年以上，以保證租金在很長時間內(nèi)不會有太大變化。而隨著社會平均消費(fèi)水平的提高，后入駐商戶的租金一定是增長的，這時就會出現(xiàn)很大的利潤空間。按照這一商業(yè)邏輯，張鈞計劃，五年內(nèi)，業(yè)之峰會在23個早已布局直營公司的城市，全面入駐“峰格匯”家居。

　　目前，“峰格匯”已經(jīng)擁有14家門店，且全部是獨(dú)資直營。但是，由自己操辦一切的代價是發(fā)展步伐有些慢。“現(xiàn)在我們正在嘗試并購或加盟的方式。但不管與什么樣的企業(yè)、什么樣的人合作，‘峰格匯’一定要由業(yè)之峰控股，企業(yè)文化、主體運(yùn)營方式也一定要與業(yè)之峰一致。”不難看出，“峰格匯”現(xiàn)在是張鈞重要的一張牌，他會緊緊攥在手里。

　　“現(xiàn)在業(yè)之峰還只是家小公司，只有進(jìn)入資本市場，有了資金介入，加快并購整合步伐，業(yè)之峰才可能成為一家引領(lǐng)行業(yè)并受尊重的大公司。”

　　顯然，在這番話中，張鈞絲毫沒有掩飾自己更大的野心。