9月14日，在北京招商局大廈的辦公室里，招商局集團董事長秦曉接受了《英才》雜志的專訪。

    采訪的前一天，喜歡研究學術問題的秦曉還作為中國國際戰略研究基金會的理事，在上海主持了一個與美國蘭德公司的學術討論會。

2001年，秦曉離開了奮斗15年的中信公司，來到招商局。雖然那時招商局剛剛走出亞洲金融危機的泥潭，但是公司財務狀況依然處于困境：2000年，招商局集團總債務（有息債務）235.6億港元，凈利潤0.44億港元，不良資產近50億港元,經常性現金流量不足以支付債務利息，如此匯報令第一天上班的秦曉心中一緊。

    五年轉瞬即逝，秦曉在招商局這盤大棋上落子穩健。前三年階段重組目標已經提前實現，而后兩年已經開始對招商局的再造工程。

    在經過三年重組之后，2003年，招商局總債務降到141.6億港元，在2004年增加投資的前提下，總債務控制在177.79億港元,撇賬和撥備50億港元,基本消化了歷史形成的不良資產。2004年經常性利潤提高到50.66億港元，凈利潤達到40.09億港元，凈資產利潤率由2000年的0.3%，提高到21.96%。

    招商局財務狀況的根本好轉和資產質量的迅速提升，似乎并未引起外界的關注。不久前，國資委公布了“中央企業負責人2004年度經營業績考核結果”，招商局位列A級企業第12位。對此，有人不相信：在石化、電信、電網、電力、鋼鐵、汽車等壟斷行業或超大型企業林立的國企中，一家五年前還面臨困境的企業，幾年間會有如此大改變？轉危為安的時間又怎么會如此短暫？或許這是因為招商局的穩健和秦曉本人的一貫低調。采訪中，秦曉幾次強調，在招商局過去幾年的變遷中，更多地應該寫這個企業，而不是他個人。

如果說低調是秦曉給人的第一印象，那么秦曉辦公室里一幅李白的《將進酒》卻又從另一個側面流露出他內心的不羈。“君不見黃河之水天上來，奔流到海不復回……”站立潮頭的秦曉稱這五年來在招商局進行了一場不為外界所知的“靜悄悄的革命”，“靜悄悄”一如秦曉的低調，而“革命”又如秦曉不羈的氣魄。

艱難的起步

“現金缺口8個多億”

《英才》：聽說你接手招商局的時候是最困難的時候，那時情況到底有多糟？

秦曉：我接手招商局不是最困難的時候，是比較困難的時候，因為最困難的時候已經過去了,那是在1998年,由于亞洲金融風暴,集團出現了支付危機。我來的第一天，問的第一個問題就是：集團經常性的現金收入和經常性的現金支出有沒有缺口？總經理說有，我說多少，他說約8個億。我心里覺得這是非常大的事情。其實，冰凍三尺非一日之寒，這涉及到一系列的問題，資產質量、管理、組織架構、人力資源等等，這些數字改變需要結構的調整、綜合素質和綜合能力的提高，既要快刀斬亂麻，也是細活慢工；既有資產、組織架構的重組，也有思想上的統一，認識上的深化，都蘊含其中，你說難不難？

《英才》：統一認識困難嗎？

秦曉：第一是理念上統一，第二是利益協調。在走了一段彎路之后,理念上的統一相對比較容易,但利益協調則要困難得多。這么多一級公司撤消或變成二級公司，這在原來是沒有的。集團的副總裁究竟是分管子公司，還是按職能來分工？如果按照子公司來分管，那他在總部不就成了子公司的代言人，代表子公司來尋租，來爭奪資源？另外，如果子公司把情況匯報給他，他同意了，職能部門還怎么審核？所以分工就要調整。還有本來由子公司控制的權力，收上來，如資金、人事、機構、資本項目活動等。

《英才》：你把財權收上來，反對肯定很激烈吧？

秦曉：子公司從法律上講是一個獨立的法人，但法律的概念和管理的概念是不一樣的。在公司內部管理體系中，子公司只是一個經營單位，沒有投資的權力，沒有持有現金的權力，現金要全部集中到總部，我們大概集中了30—40億的現金，這對我們還債起了很大作用，所以下屬的經營單位基本上是成本中心，不是利潤中心，更不是投資中心。

慎用硬性權力

《英才》：正因為這樣，所以在重塑招商的過程中，你給外界的感覺是一個強勢的作風？

秦曉：我不認為自己屬于強勢領導的類型，相比而言我更崇尚制度的約束，更偏好使用軟性權力，但這并不意味著一種弱勢的風格。

《英才》：你覺得用硬性權力會帶來更多的問題？

秦曉：我是說慎用硬性權力,所謂硬性權力的使用是指在缺乏認識統一、利益協調的條件下，依靠職務的權力作出決定。硬性權力會帶來短期的高效率，但長期的成本太大。能不用硬性權力的就不要用，要慎用。但是我從來不說我不用硬性權力。軟性權力是一種更高的境界，更注重理念、制度和文化，“自古知兵非好戰”，能用軟性權力解決的問題就不要用硬性權力。

《英才》：在2004年，網上有一個企業家影響力排名，在招商局系統里面，馬蔚華是第一，麥伯良是第二，你排第三位。你怎么看？

秦曉：馬蔚華和麥伯良都是行業中的佼佼者，榜上有名，而且位居前列，表明市場對他們的認可。招商局是一個多元化的結構，在主要行業都居重要位置，但市場影響力還不夠。

《英才》：不為外界所知跟你性格低調有沒有關系？

秦曉：也有關系，我不太熱衷這類評比，我很少接受媒體專訪，大概一年一次。

《英才》：你擔心實際上想談的東西并不是媒體感興趣的？

秦曉：對，因為多數媒體（包括一些評選活動）并不關心企業的靜悄悄的革命，比如財務狀況的改善、資產質量的提高、組織架構的調整、勞動生產率的提升等，他們更關注兼并、收購、上市這類有“轟動效應”的新聞。其實企業的發展、競爭力的提高，更多的是依賴前者，即內涵式的(organic growth)，后者是外延式的(inorganic growth)，是一種重要的方式，但最終還要回到前者。

《英才》：靜悄悄的革命現在進行到什么程度了？

秦曉：在經過三年重組之后，2003年，招商局總債務降到141.6億港元，在2004年增加投資的前提下，總債務控制在177.79億港元，50億的不良資產全部消化。2004年經常性利潤提高到50.66億港元，凈利潤達到40.09億港元，凈資產利潤率由2000年的0.3%，提高到21.96%。

你可以看到2003年，在總資產、凈資產保持適度增長的情況下，利潤大幅度提高，資產質量明顯改善，債務下降40％。

《英才》：那么未來的目標又是什么？

秦曉：2001年開始到2003年是我們戰略目標的第一階段，即要重新整合一個招商局。從2004年開始第二個階段，用5年時間再造一個招商局，利潤、凈資產、總資產都會翻番。

 均衡的風格

“做什么事情都應該是全力以赴，但不要患得患失。”

《英才》：聽說你很喜歡下圍棋，你下棋的風格是怎樣的？

秦曉：業余棋手都下快棋，算不清楚，長考反而出臭棋。

《英才》：是以攻為主嗎？

秦曉：均衡。

《英才》：這種均衡在管理上是怎么體現的？能舉一個具體的例子嗎？

秦曉：企業的目標是利潤極大化，而且具有可持續性。影響這一目標的因素很多，主要表現為規模、效益、質量，他們之間的關系有時候是正相關，有時候負相關，是一個互動的網絡系統，而不是單一的因果關系，所以研究問題的時候，首先要確定一個目標函數，然后找到影響這個目標函數的因素及其相互關系，在此基礎上把握平衡點，然后看變化情況，再調整。

《英才》：你覺得自己好勝心強嗎？

秦曉：我比較平和，做什么事情都應該是全力以赴，但不要患得患失，我不是很功利。

《英才》：你平時的修持方式是什么？

秦曉：主要是克服功利思想，成功也好，失敗也好，困惑也好，豁然開朗也好，都要保持“得也淡然，失也泰然”的心態。

獨立成章

秦曉印象

企業家里的經濟學者

    與秦曉的交談，始終保持著一種親切的氣氛。這位掌管近7000億資產的企業家，看起來更像一位經濟學者。

    作為國企老總，秦曉把戰勝挑戰視做自己最大的使命。招商五年，秦曉說他和他的同事們進行了一場“艱苦”的“靜悄悄的革命”，開辟了招商局的一番新氣象。

    1947年出生的秦曉經歷了很多，“文革”時在內蒙古插過隊，他對內蒙古文化的理解不是“狼文化”而是“馬文化”。或許正是馬的性格令秦曉改變很多，“你到社會底層，再站立起來，再走出那個環境，你會留下很多東西。”究竟內蒙給秦曉留下什么？是馬的默默無聞，吃苦耐勞，還是奔騰不羈，不愿束縛？他不愿說。我們只知道離開那片草原之后，秦曉至今仍對那片土地懷有深深地牽掛。

    或許正是內蒙古的那段經歷，令秦曉改變了很多。此后，在中信15年，他一步步從基層做起，當上總經理；上學讀書，一個字一個字，硬碰硬拿下劍橋經濟學博士；招商五年，他低調務實，把一家當時深陷危機的國有企業，帶出困境，走向輝煌。

    什么事情總要作出選擇，而秦曉選擇的似乎都不是一條“超近”的路，也都不算坦途，都是面臨挑戰，需要努力才能成功的人生旅程。

    從中信出來到招商，一方面，秦曉充分地融入了招商的文化；另一方面，他的理念也改造了招商，改變了招商的文化。這無論是用硬性的權力，還是軟性的權力，最終的結果令人們看到了一個重塑后的充滿動力的招商局。

    秦曉是一個圍棋迷，黑白世界的無窮變化給他帶來了樂趣，均衡的把握則使他感悟到對境界的追求是無止境的。他也喜歡打高爾夫，執著于每一個動作的一致性。而這種性格上固有的癡迷、熱忱和專業的標準，不知道是否也自覺或不自覺地融入了對招商運作中的思考，也許正如他自己所說，真的是“在所有領域，大道理都是相通的”。

    他的同事告訴記者，秦曉經常在公司就餐，而飯菜也只是盒飯而已。當記者提及此事，秦曉卻很淡然，他說這只不過為了節省一些時間。秦曉說每天不會下班很晚，大概晚上六七點鐘便會下班，他要求自己在公司的時間都是很有效率的。

    談到名與利，秦曉說平時自己的修持就是克服功利思想，不以物喜，不以己悲，他是那種“更看重過程”的人。