如何管理那些才華出眾但愛惹麻煩的人物，如何開展六西格瑪品質(zhì)改進(jìn)計(jì)劃，如何組建優(yōu)秀的工作團(tuán)隊(duì)，如何在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，如何對付兼并收購，以及如何設(shè)計(jì)“殺手戰(zhàn)略”。諸如此類的問題揮之不去，與日俱增。

韋爾奇拈重若輕，一針見血，直指問題要害。從《贏》這本書來看，很多地方值得沉思、玩味。

正確的戰(zhàn)略

在波士頓，我們的住地附近，有兩家小店，他們的收款機(jī)不停運(yùn)轉(zhuǎn)，心滿意足的顧客川流不息。其中一家是Upper Crust比薩店，占地很小，基本沒做什么裝修，嘈雜喧鬧，自助式的紙盤子，可供選擇的軟飲料也很有限。顧客要么站著吃，要么坐在一個(gè)很大的、長椅式的桌子旁用餐。店員的態(tài)度說不上粗魯，但也不是特別負(fù)責(zé)。在你點(diǎn)餐的時(shí)候，或者在收款處那里，常常會(huì)遇到冷漠地回答：“隨你的便。”

可是，那里的比薩實(shí)在太好吃了！只需要描述一下那些醬汁，就足以令人陶醉，說起那里的面餅，也讓人忘乎所以。看到門上貼出了“今日特色”的告示，投資銀行家、藝術(shù)家和警察們都會(huì)從早上11點(diǎn)開始來排隊(duì)，而且在整個(gè)午餐和晚餐時(shí)間，都始終有超過20人在列隊(duì)等候。服務(wù)員的工作一刻不停，直到打烊。

在Upper Crust，圍繞自己的產(chǎn)品就是它的戰(zhàn)略。

除了資源配置以外，戰(zhàn)略還有什么？其實(shí)它就是對如何開展競爭的問題作出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。要考慮反大眾化的方向，盡量創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客離不開你。

把精力放在創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務(wù)等任何能使你與眾不同的因素上面。

忘記那些所謂的大師告訴你的戰(zhàn)略方法吧，它們只是煩瑣而費(fèi)力的數(shù)據(jù)堆砌。忘記情景規(guī)劃、冗長的研究過程和厚達(dá)上百頁的報(bào)告吧，它們徒費(fèi)人們的時(shí)間和精力，生產(chǎn)你并不真正需要的垃圾。戰(zhàn)略是鮮活的、有呼吸的、完全動(dòng)態(tài)的游戲，有趣而迅速。

你不能把戰(zhàn)略搞得太復(fù)雜了，你考慮得越多，陷入數(shù)據(jù)和細(xì)節(jié)越深，你在真正做事的時(shí)候就越有可能捆住自己的手腳。

我并不想把戰(zhàn)略問題過分簡化，但你也不應(yīng)該為它而痛苦。找準(zhǔn)正確的方向，把合適的人放到位，然后瘋狂工作，比別人都做得更好。

誰人可贏？

要讓企業(yè)能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有的精明戰(zhàn)略和先進(jìn)技術(shù)都將毫無用處，除非你擁有優(yōu)秀的人。

優(yōu)秀的高層人士具有以下四個(gè)特征：真誠、對變化的來臨敏感、愛才、具有堅(jiān)韌的彈性。

我在GE工作的時(shí)候，偶爾會(huì)遇到一些非常成功的高級經(jīng)理人，他們到達(dá)一定層次后便很難被提升。是哪里不對呢？最終我們發(fā)現(xiàn)，他們的行為總是帶有一定的虛假成分。與他們的實(shí)際水平相比，他們表現(xiàn)得更有控制力、更樂觀向上、更多機(jī)智聰明。他們不愿意讓別人看見自己冒汗，不愿意叫喊。

一個(gè)人如果沒有自知之明，沒有強(qiáng)烈的自信，恐怕難以作出強(qiáng)有力的決策、出任不受歡迎的職位，或者堅(jiān)持自己的主見。同樣重要的是，真誠可以使領(lǐng)導(dǎo)人顯得和藹可親。他們話語令別人感動(dòng)，他們傳達(dá)的信息能夠觸動(dòng)人們內(nèi)心。

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人還必須有一種預(yù)見意外變化的特殊才能。GE的前副董事長鮑羅·福雷斯科是一位天才的國際象棋手。30多年來，他把自己的棋技嫻熟地運(yùn)用到自己經(jīng)手的每一項(xiàng)全球性業(yè)務(wù)中。憑借直覺和機(jī)智，他總能從對手的角度思考，在每次談判過程中占盡先機(jī)。

令人驚異的是，鮑羅總能夠看到下一步會(huì)發(fā)生的事情。他知道“敵人”在思考什么。

并且，優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人還要敢于把最優(yōu)秀的人集中到自己的團(tuán)隊(duì)里，而不怕把自己變成會(huì)議室里看上去最傻的人！ GE每次遇到危機(jī)，我都會(huì)迅速召集一群最精明、最勇敢的人。我從公司內(nèi)部的各層次發(fā)掘他們，有時(shí)從公司外面請。我確定房間里的每個(gè)人都會(huì)用不同的角度，來看待需要解決的問題，接著，大家會(huì)了解所有的相關(guān)信息，并就解決方案展開熱烈討論。

這樣的會(huì)議幾乎總是爭執(zhí)不休，給我提出的意見都很有說服力，又各不相同。可正是從那些爭論中，我找到了最好的決策。

彈性非常重要。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，你必須學(xué)會(huì)把它貫徹到自己的工作當(dāng)中。在任命新的領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，我總是愿意找那些有過一次或兩次挫折時(shí)期的候選人，我特別喜歡那些曾經(jīng)被完全擊倒，卻又能站起來，并且在下一個(gè)回合里能以更強(qiáng)的姿態(tài)出現(xiàn)的人。

                              憑什么贏？

經(jīng)理人面臨這樣的任務(wù)，他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差，他們要扶持強(qiáng)者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結(jié)局。

如果你希望把最優(yōu)秀的人才吸引到自己的團(tuán)隊(duì)來，就必須勇敢地執(zhí)行區(qū)別考評制度。它是這樣一個(gè)過程，要求經(jīng)理們根據(jù)業(yè)績的表現(xiàn)把自己的員工劃分為三個(gè)類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。

接下來關(guān)鍵的問題經(jīng)理們需要采取相應(yīng)的行動(dòng)。最拔尖的20%就應(yīng)該得到大量的褒獎(jiǎng)，比如獎(jiǎng)金、期權(quán)、表揚(yáng)、喜愛、培訓(xùn)機(jī)會(huì)以及其他各種各樣的物質(zhì)和精神財(cái)富。在公司的區(qū)別考評中，絕對不能把明星員工給慢待了。

對中間的70%，應(yīng)該采取不同的管理方法。這群人對任何公司都有巨大的價(jià)值，如果離開他們的技能、活力和責(zé)任心，經(jīng)理人恐怕難以履行自己的職責(zé)。經(jīng)理人的主要挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)就是保持中間70%的能動(dòng)性和工作激情。因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓(xùn)教育、積極的反饋和有周全考慮的目標(biāo)設(shè)定。

實(shí)行區(qū)別考評只是變革的一部分。在GE工作的那些年，我們總是處在連續(xù)不斷的變革狀態(tài)中。今天的大多數(shù)公司也同樣如此。如果你想在世界商業(yè)游戲中繼續(xù)待下去，想要“贏”，就必須擁抱變革。

但是，當(dāng)老板宣布發(fā)起“改革運(yùn)動(dòng)”之后，大家都很厭惡。他們跑回自己的格子間，瘋狂地互相發(fā)送電子郵件，訴說這個(gè)運(yùn)動(dòng)將要?dú)缫磺小Ｌ拱椎卣f，大多數(shù)人厭惡改革的原因在于，他們發(fā)現(xiàn)某種自己心愛的東西將會(huì)消失。倫敦的《泰晤士報(bào)》改成了活潑的版式之后，那里的編輯告訴我，他收到一封信，質(zhì)問他，作為西方文明的終結(jié)者，感覺怎么樣。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，在變革來臨時(shí)，不要背太多包袱。應(yīng)當(dāng)在每次變革中，都制定清晰的目標(biāo)和理由；建立支持改革的團(tuán)隊(duì)；清除反抗者；以及抓住每一個(gè)機(jī)會(huì)，包括那些來自于其他人的不幸的機(jī)會(huì)。

與變革形影相隨的往往是啟動(dòng)新業(yè)務(wù)。這里有三條原則，讓有機(jī)增長獲得贏的結(jié)局。首先做大筆投入，把最好、最有進(jìn)取心、最有活力的人放到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上。對于新項(xiàng)目的研究開發(fā)和市場宣傳的投入應(yīng)該足夠大，就仿佛它即將成為大贏家一樣。在選拔人才時(shí)也應(yīng)該抱同樣的心態(tài)。不能根據(jù)新項(xiàng)目開始時(shí)的收入和利潤來決定投入的多少。

其次，要夸大宣傳新項(xiàng)目的潛力和重要性。當(dāng)GE把Jim McNerney送到亞洲去時(shí)，我們舉行媒體發(fā)布會(huì)，盡量大肆渲染。在每次高層管理會(huì)議上，我都不厭其煩地談?wù)搶λ娜蚊．?dāng)我去業(yè)務(wù)現(xiàn)場視察的時(shí)候，我也一定要讓每個(gè)人都了解到，公司正在加大對中國的投入，必須把最好的人送到那里去。最后，要給新項(xiàng)目一個(gè)比你愿意給的更大的自由度，而不是更小，讓新項(xiàng)目自己成熟起來。

鏈接：韋爾奇自述

我曾有過兩次婚姻，最后都沒有成功延續(xù)。我有四個(gè)出色的孩子和九個(gè)好孫子，我對他們的愛和欣賞難以言傳。他們今天幸福而充實(shí)的生活給了我無盡的快樂。

我對現(xiàn)代藝術(shù)著了迷，而且，除了對波士頓紅襪棒球隊(duì)的熱愛以外，我還開始盡可能多地參加各種家庭游戲。我開始與妻子和四個(gè)繼子一起去環(huán)游世界，學(xué)會(huì)了欣賞會(huì)場和工廠以外的風(fēng)景。我還能夠與許多有趣的人物會(huì)面。

我是個(gè)坦率精神與精英品質(zhì)的積極倡導(dǎo)者，我相信每個(gè)人都應(yīng)該有機(jī)會(huì)，我試圖讓大家明白，永遠(yuǎn)不能把自己當(dāng)成受害者。