原華凌董事總經(jīng)理陳小石的離開，將美的集團收購華凌后的人事震蕩演繹到了高潮。四個多月以來，原華凌中高層人士陸續(xù)離職的消息從來就沒有間斷過。

華凌最大的問題就在于它的國有體制，對于這一點，美的集團也會經(jīng)常這樣表述自己的見解：“民營企業(yè)需要提高效率”。

2004年11月4日，華凌集團宣布被美的集團收購了42.4％的股權(quán)。而就在這一天，美的改造華凌的宏偉計劃也算正式剪了彩。無疑，這是一場民營體制對國營機制的改造。

去年11月10日，并購案宣布后的第六天。美的集團董事長何享健親率美的要員赴華凌集團總部，正式接手華凌業(yè)務(wù)。

“一朝天子一朝臣”，何享健對此也深信不疑，11月10日當(dāng)天，美的集團宣布了一份華凌新領(lǐng)導(dǎo)班子名單。

在華凌集團的“新內(nèi)閣”中，美的制冷本部總裁方洪波出任華凌集團董事長，美的制冷本部副總裁劉亮出任華凌副董事長，美的制冷本部財務(wù)總監(jiān)張權(quán)出任華凌執(zhí)行董事。美的集團投資總監(jiān)栗建偉、財務(wù)總監(jiān)袁利群作為非執(zhí)行董事也順利進入新一屆華凌集團董事會。

而對于原華凌集團的老臣，何享健作出如下安排：原華凌集團董事長李宇君、董事黃偉華及羅榮生退出董事會，華凌原董事總經(jīng)理陳小石和董事副總經(jīng)理梁偉文也退出董事會，但繼續(xù)分別擔(dān)任華凌集團總經(jīng)理、副總經(jīng)理職位。

毋庸置疑，何享健對華凌的改革從新領(lǐng)導(dǎo)名單的產(chǎn)生之日起就開始了。在接下來的四個多月的時間里，美的對華凌的改造在一陣陣人事風(fēng)波里有條不紊地推進。

比如，華凌集團原來的1500名管理人員，如今已有500人到期解除了合同，集團層面裁員了三分之一。而在華凌的中層，人事的變動也較大，華凌銷售公司原來的50個中層干部現(xiàn)在也只剩下了一半。

美的改造華凌的另一種方式就是制度移植，在美的集團看來，華凌原先的國有機制抑制了企業(yè)的發(fā)展。于是美的在人事上折騰完之后，第二步就是要把民營機制移植到華凌。

比如，原先華凌中層干部所享用的電話費補貼、住房補貼被美的取消，認為這些都是沒有必要的福利負擔(dān)，需要進行調(diào)整，“民營企業(yè)是不會養(yǎng)人的”。

那么，美的到底有沒有把華凌改造好呢？也許對于這一結(jié)論現(xiàn)在還為時過早。但是，這幾個月以來，華凌中高層人員的陸續(xù)離職以及如今陳小石的離開，從中或多或少可以看到美的在改造華凌過程中極端傾向。

首先，美的資本意志的表達過于急躁。從收購實現(xiàn)的宣布到華凌的“改朝換代”，期間只經(jīng)歷了短暫的六天。

從以往的并購事件來看，并購?fù)瓿芍螅瑢Ρ皇召徠髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)進行更換，這是一種常態(tài)，如果不更換領(lǐng)導(dǎo)，倒覺得有些例外。但是，這種常態(tài)并不高明，成功的并購首先是資本的輸出，然后再是管理和人才的輸出。而美的一下子拉掉原華凌五個董事會席位的做法難免顯得有些侵略性。

另外，在強勢的資本支撐下，美的還忽略了文化的慣性和人的情感。誠然，國有機制是華凌的大問題，但這一大問題是用很多年堆積而成的，在這樣的情形下，美的對民營文化的移植就缺乏土壤。

再者，美的一下子就廢除了原先的一些福利政策，缺乏一個“過程性過度”，原華凌員工的許多慣用思維、工作習(xí)慣很難改掉，于是，福利的突然消失使得企業(yè)的凝聚力受到了傷害。