外商撤出，本地房地產商去除，他卻胃口正好……

一撥又一撥外國房地產商帶著考察團到天津實地測算，準備競標東風里鳳凰城工程。他們掂出了這塊地的分量，有人甚至連律師、班子都帶來了，想大干一場。但是，測算結果完全出乎意料：由于成本過高，這塊原以為肥得流油的項目無利可獲。他們乘興而來，敗興而歸。王洪泉在一片冷清中接過了這塊“燙手的山芋”。

東風里位于天津市中心地段，建于1958年，經過40多年風雨，已有搖搖欲墜之勢，是天津首片危樓改造項目。王洪泉代表他所在的部門曾多次反映東風里問題，最終得到政府給予的極大的關注與支持。

作為天津本土的房地產商，一般也不會選擇位于市中心的東風里。原因有二：第一、市郊房地產開發更有誘惑。市郊市場成熟度相對落后于市區，缺乏大的開發商和操作大項目的實力，可以先入為主，利潤率相對高。并且，通過開發市郊項目，可以鍛煉隊伍，為異地開發做準備。第二、東風里樓高四層，與平房相比，拆遷費用高出三四倍。

外國地產商在深入了解東風里之后撤出，本地地產商望而卻步，對東風里了如指掌的王洪泉，為什么敢斗膽去做？

“王總是敢于第一個吃螃蟹的人，”龍都集團的一名員工說。2001年，鳳凰城工程開始實施拆遷。                          

天津房地產的“黃埔軍校”

“賠錢也要干，要把危房問題解決掉！”王洪泉說。但是，作為企業，還是要處理好投入與產出的關系。

龍都開始做市場調研，反復修改項目方案。僅僅是鳳凰城項目的決策，就用了半年時間。

與津東集團合作，引入民營資本，是決策中至關重要的一環，在天津屬開創性舉動。由于所有者的缺位與虛位，國企經營機制僵化和代理鏈過長問題嚴重，并且很難從內部突破。龍都打破了固有的利益鏈，進行體制創新。在管理體制、用人體制、分配體制等方面也都突破了國企的一些束縛。

在國企中，要改一個房型，一般至少要三個部門（工程部門、前期部門、銷售部門）共同協商。常常是每個部門都有不同喜好，精力浪費在內耗上。民企直接由“項目部”專門負責，不涉及其他項目部。龍都和津東取二者之長，將民企扁平化管理和國營垂直式管理逐漸磨合，在一個項目中，雙方都有自己的決策層和執行層，在決策上實行雙簽制，執行上充分授權給各個部門操作。龍都的充分授權帶來管理層素質的飛躍，如今的龍都有天津房地產界“黃埔軍?！敝Q。同行之間、不同所有制企業之間從競爭走向“競合”，實現優勢互補，這是龍都在天津的大手筆。

半年之后，龍都的發展戰略和目標敲定——以房地產市場為導向，通過改革、重組、改造龍都集團，建立起現代企業管理體制和運行機制。通過資產運營，不斷優化資源配置，形成群體優勢，使龍都集團逐步形成集房地產投資、開發、經營、住房貸款擔保、物業管理、建筑材料蓋新技術開發等綜合功能，多種產業經營一體化的跨行業、跨地區、跨所有制，具有管理密集、資金密集的大型企業集團。

鳳凰城是龍都、津東聯手合作的第一個項目。隨即兩家再次聯手，推出大盤項目——龍都馨園，一開盤就賣出300套。在房地產中介市場，龍都也延續這種思路，將龍都集團的銷售部并入龍都置業經濟網絡公司，再聯合仁愛集團對龍都置業經濟網絡公司進行重組。

外地房地產商的“烈士陵園”

王洪泉與領導班子成員分析市場，得出結論：房地產市場已經從有形的市場競爭步入無形的品牌競爭。做品牌資產要在知名度、美譽度、忠誠度與品牌聯想上下功夫。龍都把所有開發、銷售的項目都冠以“龍”字，形成系列產品，與品牌戰略中的識別系統相適應。目前，在天津市場上，以“龍”冠名的下項目達到十幾個。

鳳凰城開發成本高，龍都就在品牌提升下功夫，以品牌帶動銷售價格。鳳凰城當時毗鄰天津干部俱樂部。據龍都員工介紹，在天津這個俱樂部的品味相當于北京。龍都和俱樂部之間只隔一堵墻，經過多方努力，圍墻打通，然后在旁邊的養魚池上架了一座橋，小區的人可以進出，享受親水、親自然、親風景的感覺。巧借周邊資源，用靈活方法做來滿足客戶需求，龍都很快得到回報：不到一年時間，100多套房子就賣出70%。

更重要的是，鳳凰城在容積率、出房率、戶型設計、樓盤擺位上都仔細推敲。既要出房率，容積率，又避免搞成水泥的叢林。他們要求在硬件上做足做夠。

龍都集團打品牌戰的另一舉措是成立售后服務部，這在天津房地產界也是風潮引領者。王洪泉告誡員工：“要使龍都品牌響當當，不僅要為消費者蓋好房、賣好房，還要為消費者提供放心房，讓他們無后顧之憂，而真正做到這一點，就要有專門的部門、專門的人去抓這方面的工作。”龍都人認為，超值利潤來自營銷體系，因為“現在的設計房型未必能好到哪去，不要追求盡產盡銷。”

針對“城市風格化”，鳳凰的營銷概念定為“都市情節”，但“天津房產地價還是很實，不像北京炒概念炒得那么厲害。天津人購房喜好中最看重價格，其次才是房型、地段以及相關配套。外地房地產商在天津的慘重教訓就是不了解這一點?！?有人戲稱天津是“外地房地產商的烈士陵園”，在這里中或許可以找到答案。

記者了解到，王洪泉在激勵機制上也很有一套。他性情直率但是不常批評人，認為好的管理者會充分考慮到下級的承受能力，盡量不用負激勵。真正的激勵機制應當正確誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，保持積極性和創造性。

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王洪泉，48歲。歷任房管站技術副站長、翻建辦副主任兼站長，現任河西房管局副局長、龍都集團總經理。

龍都集團是以資產為紐帶的母子公司體制，通過投資及生產經營協作等多種形式，與眾多企業、事業共同組成的經濟聯合體。以天津龍都置業投資有限公司為核心企業，天津龍都置業經紀網絡有限公司、天津市兆豐房地產開發有限公司、天津市津房置換河西連鎖有限公司等五個緊密層企業和天津龍都裝飾有限公司、天津龍都廣告文化發展有限公司等十余個半松散層企業組成。

公司業績：

CIHAF中國房地產知名企業50強

2003天津市房地產開發20強企業

2003中國房地產優秀策劃代理機構

CIHAF中國房地產優秀中介代理機構

中國名盤

優秀電器設計樓盤

2003年健康住宅推介展示活動中被評為“健康社區”