“LG電子將在其所有業務領域內成為收入、市場份額、收益率、增長率和股東收益率的全球前三強企業。”在今年初結束的美國拉斯維加斯2007CES展會上，LG電子新任副主席兼CEO南鏞顯得頗為自信。

不過，2007年對LG來說，將是至關重要的一年。

一方面，從1月1日起，南鏞接替金雙秀成為LG電子的新一任全球CEO，同時，包括公司CFO、兩家業務公司CEO、韓國地區銷售和市場部門主管等LG電子的管理高層也進行了調整。

另一方面，LG電子在華有地下翻新工廠一事愈演愈烈。早在2006年10月，一個名為“揭批LG聯盟”的組織就在某家電網站撰文，“揭發”LG電子從1998年開始，一直在全國范圍內進行秘密的、大規模的小作坊式翻修。拼裝出包括等離子電視、液晶顯示器、空調、微波爐等LG在華銷售的大部分產品。LG方面在3個月后才首次發表聲明，表示LG沒有殘次品作坊翻新，只是更換了外包裝。

“這對LG來說是很危險的?！迸晾兆稍冑Y深董事羅清啟說，“LG如果是一家日本企業，它就完蛋了，好在中國消費者對韓企的容忍度還高一些?！?SPAN lang=EN-US>

無論是因為“翻修風波”，還是出于戰略調整的換帥，LG電子的野心卻依然沒有改變。

從2004年LG全球提出轉型高端，到2005年LG電子全球利潤達到9.1%，位居世界家電業第一。2006年1月，禹南均出任LG大中華區總裁,正式拉開了在中國的“藍色風暴”。兩個月后，LG電子中國就宣布重新確立新的事業模式：通訊和家電被分離開來，以加強營業部門的專業性；各事業部門的發展重點從過去的大而全轉到高端產品上，以加強LG在細分市場的競爭優勢。

專業化、集約化和本土化被確立為LG電子在華項目的三個軸心。

要走高端路線，首先需要提高LG品牌的定位，而最直接提升品牌形象的有力工具就是產品。2006年，LG電子推出的巧克力手機、蒸汽洗衣機、具有“左右時間”功能的平板電視等高端產品，都以某一項獨特的技術或是設計吸引了人們的關注。

“在LG藍海戰略中，大多數的價值創新也并非來自技術創新。設計才是能否為顧客提供差異化產品的決定性因素。”這是禹南均一直對中國員工不斷闡述的理念，設計成為了LG中國最終的經營核心。

在羅清啟看來，創新的產品和設計是所有的家電企業都很重視的，關鍵在于不僅要找到差異點，還需要獲勝。摩托羅拉的V3系列，幫助其全球市場占有率提高了三個百分點；索愛的音樂手機至今已銷出2000萬臺，占到全球音樂手機銷量的1/4，LG還沒有自己真正的明星產品。

“對于LG而言，目前首要的任務是修復自己的品牌。”羅清啟說，“地下翻修工廠”事件如果不能妥善地解決，那么LG的品牌將會在一年的緩慢拉升后，像坐過山車一樣往下落。

同為韓國品牌的三星，從低端到樹立自己的高端品牌用了十年的時間。LG現在走的，正是當年三星的那條路，“但與三星的快速崛起相比，LG要緩慢得多?！绷_清啟說。

不管怎樣，對于未來之路，LG早已有自己的打算。在2007年的規劃中，LG電子的銷售額目標是445億美元，將主推手機、平板電視和相關的產品，以期在全球市場獲得更高的市場占有率。

只不過，如果在計劃之外出現一些特殊情況，LG還需要提高一下自己的危機公關能力。

《英才》：你出任LG中國區總裁已有一年左右的時間，你如何評價這一年的工作？你的工作重心主要放在哪些方面？

禹南均：上任一年來，在藍海戰略的指導下，LG電子高端轉型的步伐比較平穩，經營狀況也比較理想，我感到很欣慰。為了在中國市場取得持續發展，我們在2006年采取了不同于競爭者的戰略，那就是“確保差別化的事業模式和產品為主的競爭優勢”。具體到事件，主要是事業模式調整，“巧克力”手機、XCANVAS平板、“氣質”蒸汽洗衣機等高端產品的推出，以及人才培養。

《英才》：對于在中國市場掀起的“藍海風暴”，你覺得目前看實際效果如何？還有哪些需要跟進的地方？

禹南均：我認為，藍海戰略在中國是比較成功的。一方面，我們的高端產品比重得到了明顯提高，另一方面，LG電子的高端品牌形象也開始樹立起來。不過，我們還需要吸收和培養更多具有國際化眼光和經驗的運營人才，確保競爭中的人才優勢。另外，我們總內銷和外銷的比例還有待改善。

《英才》：2006年，在中國的LG電子全部產品中，高端產品的比重已經達到了30%，所占的銷售額比重更是達到了50%。2007年，會希望進一步加大高端產品的比重嗎？

禹南均：從全球來看，在數字家電領域高端產品所占的比重在60%左右，要略高于中國地區。2007年，我們會在中國地區推出更多的高端產品，把高端產品的銷售額比重提升到70%。當然，具體各個產品線的數量和額度是有所區別的。

《英才》：要在消費者心中重新塑造一種形象，你認為關鍵的因素是什么？

禹南均：以我個人的看法，產品和服務應該是關鍵因素。因為，消費者感覺到的企業形象，正是通過企業的產品和服務間接構造的。2006年，正是通過向消費者提供一系列差異化高端產品，以及良好的服務，LG電子在中國消費者心中樹立起了高端的企業品牌形象。

《英才》：最近，LG包括全球CEO在內的許多高層都發生了變動，它表明了哪些信號？

禹南均：年初LG電子進行的大規模全球人事調整，主要是出于今后業務發展的戰略性考慮。新全球CEO南鏞在LG工作時間長達30多年，不僅擔任過LG集團的戰略業務主管，并且長期出任LG電信的CEO，而手機正是LG電子今后的業務重點。

我相信，在新CEO的領導下，我們將更容易把握產業機會，更迅速地推動手機等重點業務的發展。

《英才》：你是如何理解商業世界里“韓國精神”的？以索尼為代表的日本企業的疲軟，和包括LG在內的韓國公司的崛起，你覺得主要原因是什么？

禹南均：我個人理解，“韓國精神”應該指的是革新精神和強執行力。在韓國的許多行業，尤其是消費電子行業，革新精神和強執行力已經被各大企業列為員工的必備要素。以我們LG電子為例，我們專門成立了革新學校，員工可以在其中接受大量培訓，鍛煉自身的革新能力和執行能力。而韓國公司在世界范圍內的崛起，跟這兩點也有很大的關系。在革新精神和強執行力的推動下，韓國企業不僅保證了產品質量，而且不斷研發最新尖端技術。此外，韓國企業把握住了近年來興起的“設計風潮”，這也是一個重要原因。