在今天的中國，一提到投資銀行，人們會想起哪些公司？高盛、J.P摩根、摩根斯坦利、美林證券、所羅門美邦、雷曼兄弟……一波又一波大型國有企業的剝離重組和海外上市，都是這些國際巨無霸的戰場，人們幾乎看不到中國自己的投資銀行身在何處。

然而，在無人喝彩的本土投行界，一個名為漢能的投資銀行卻從2003年起橫空出世，他們立志要成為中國的高盛，在美好的愿望之下，漢能能否真的強大起來？

出手框架媒體

“我們和高盛一開始的落點就不一樣?！?/SPAN>

成立四年的漢能投資集團，出手便有不少經典案例，其領軍人物陳宏最為津津樂道的是框架媒體的故事。

在漢能涉足之前，框架媒體排在江南春的分眾和虞峰的聚眾之后，位列行業第三。然而，產業內的“三國演義”，背后卻是投行之間的對弈。

“分眾的PE投資者和投行都是高盛，聚眾是摩根斯坦利，一直想幫他們上市，框架媒體的投行是我們。”陳宏說。漢能涉入這個新興產業，一開始就要同跨國巨頭比肩。

那么誕生四年的漢能又如何在百年高盛面前賺得投資回報最大？

“剛剛接觸框架媒體的時候，劣勢很多，創始人之間有矛盾、公司虧損很厲害，而且當時的分眾正在朝著上市邁進，等江南春從海外籌集到大額資金開始并購后，框架生存的機會就更小。”

在不利的形勢中，陳宏先拿下框架媒體控股權，走投行加并購基金的路線，取得控制權后派漢能內部最善于媒體整合的譚智到框架做CEO。譚智很快在框架內部收服人心，接下來就是漢能一系列的精彩動作。

在框架媒體，賺錢的是紙平面廣告（框架），燒錢的是液晶廣告（LCD），根據產業內的演進形勢，陳宏和譚智決定先把LCD業務賣給江南春。

“賣的時候，江南春說干脆一次性把全部業務都賣給他好了。但是框架那一部分是賺錢的，我們沒答應，希望自己運營一下?！标惡陮Ξ敃r分步整合的決策很滿意。

隨后，就在高盛帶領分眾到美國上市之際，漢能引領框架媒體暗度陳倉。

“當時我們接連整合了八家公司，把一線城市前三名之內的企業差不多都收購了?！标惡攴Q，“等江南春上市回來后發現，他想收購的那些公司怎么都在框架媒體里了？”

于是，江南春同漢能的談判開始了，而高盛對分眾接下來的產業整合并沒有直接參與。對此，陳宏說，“我們和高盛一開始的落點就不一樣?！?/SPAN>

和江南春的談判最初分歧很大，江的開價和陳宏的要價之間差很多。最后的結果卻是雙贏的，框架媒體成為分眾的子公司，在1.83億美元的出售價格中，漢能的絕妙一招是只要近4000萬美元的現金，其余1.43億則是分眾的股權和根據框架業績可能支付的股權。

“賣的時候分眾是24元一股，今年初價格達到70多元一股。我們幫助框架整合進分眾之后回報率很高，江南春也得到了很好的回報。”陳宏說。

在這個故事中漢能選擇投行+VC的模式，立足于產業整合，滲入企業管理，而不是單純的金融服務。

“江南春曾經跟我說，如果不是漢能領著框架不斷地收購折騰，他能以十分之一的價格把這些公司全都收購下來。”在陳宏看來，漢能的價值就體現在框架媒體出售時那多出90％的增值中。

生存訣竅

深入到企業的管理層似乎變成漢能的慣性。

2005年漢能幫助一家美國公司NeoPhotonics收購了深圳飛通光電股份有限公司。由于這家公司涉及國有股，過程非常復雜。“我們不但要實現這兩家公司的跨境吸收合并，還要協助兩邊的管理層設計股權結構和高管的架構，后一項是很多投行做不了的?！标惡暾f。

在他眼中，陳宏認為，國際大投行的專業分工很細，他們的強項更多集中在IPO以及私幕融資方面的財務服務，而對于這之外的管理咨詢，則很少涉足?！八麄儠嬖V客戶，關于組織結構和高管的職位調整，你應該去找麥肯錫或類似的公司?！?/SPAN>

漢能可以在金融服務之中幫助企業搭建并購后管理整合的基礎，這是漢能在夾縫中生存的一個訣竅。而漢能具備這個優勢的關鍵在于，公司高層有不少人曾經做過CEO。陳宏本人還在硅谷有過多年的創業經驗，是一家在專業領域曾排名世界第一的美國上市公司GRIC的董事長。

“我喜歡和年輕的創始人聊天，把我的經驗、教訓告訴他們，有時幾句話、幾個例子會改變他整個人生?！标惡暾f。這些在企業管理方面的經驗讓陳宏和他的團隊很容易知道對方最關心什么。

雖然漢能的服務很有特色，資歷畢竟還很淺。

“大國企喜歡找高盛、摩根這類大投行，主要是怕犯錯誤。有的公司說，雖然我們知道你的能力，但是我們怕萬一出現什么狀況，不太好交待?！标惡隉o奈地說。

面對國內的形勢，漢能一面從國內中小企業開拓市場，另一面利用國際資源做海外的單子，積累自己的名聲。

陳宏向《英才》記者介紹，其中一個快做成的案子是一家納斯達克的美國上市公司，從事半導體、芯片有關的業務，另一個正在進行中的案子也是市值上千億美元的美國客戶，漢能要代表他們在中國收購一家公司，交易額可能達到幾億美元。讓他感到驕傲的是，在最近幾個業務中漢能都是在跟世界級的投行競爭，而且全部勝出。

一次失敗的教訓

在美國硅谷，來自中國大陸地區的創業者和企業家簡直是鳳毛麟角。不過，這不妨礙一個不安分的中國留學生，放棄了收入穩定的工作，和他的太太攜手創業。

1999年陳宏親手創立的通信公司GRIC在納斯達克上市，四年之后，陳宏回到北京成立了漢能投資集團。是什么促成了一個硅谷的企業家瞬間變成中國的投資銀行家？

 “1994-1995年我發現融資非常困難，美國的主流VC都不看好我們的公司。”陳宏回憶說，“我們不得不找一些亞洲地區的風險投資?！?/SPAN>

在硅谷的歲月，為了打開華人留學生的交往圈，增加融資和創業的機會，陳宏參與發起了華源科技協會，還做了第一任會長。他和后兩任會長一道被稱為“硅谷三杰”。

華源科技協會在聯想到美國招兵買馬中發揮了作用，TCL跨國并購后TTE的老總到美國招募人才，華源科技協會也從中效力。

在華源的經歷讓陳宏深切感受到，中國企業需要有能力為之提供特色服務的投資銀行。

陳宏決定創立漢能前夕，曾把這個想法跟田溯寧交流，田覺得主意不錯，而大多數投資圈內的人卻并不看好。

“很多朋友都問我，為什么不專門做VC投資，我覺得做個好VC可能比較容易，但是漢能的機會不會再來了，在大投行滲入中國之前，我們一定要盡快長大。”陳宏說。

漢能創立至今尚未失過手，這讓不少風投界的專家跌破了眼鏡，陳宏笑言，很多人都說沒想到投資銀行在中國能起來。

從硅谷到北京，生性活躍的陳宏完成一次次驚險跳躍，不完全是靠激情和運氣。

在硅谷做企業家的時代，陳宏通過風險投資商的引薦認識了創業之王黃炎松，這位風云人物在人才輩出的硅谷，創業一次，成功一次。

黃炎松也給了陳宏很多重要的提點和幫助。

“在我不知道怎么發展的時候，我就打電話去找他，吃頓中餐，花上幾個小時，”陳宏回憶道，“他談孫子兵法，講怎樣帶領一個團隊，怎樣利用天時地利人和，怎樣專注……”

不過，黃炎松提醒的專注也一度被陳宏忽略過，“很多道理，開始都不大相信”。

陳宏一手創立的GRIC曾經發展得很大，但是因為貿然進軍語音通信，結果沒想到這次相關多元化導致精力分散，GRIC被別人快速超過了。

GRIC的教訓讓陳宏意識到，漢能必須收縮戰線，量力而行。