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在索尼的人事評(píng)價(jià)體系中，總會(huì)利用一些別出心裁的程序，以便找出企業(yè)中“與眾不同”的人，把有創(chuàng)新潛力的人挑出來(lái)。

滿臉微笑的正田纮在北京的索尼辦公室里進(jìn)進(jìn)出出，把一件件東西從董事長(zhǎng)辦公室拿到外面的架子，并一一擺好。正田纮平時(shí)就很少繃著臉，而這天似乎比以往任何時(shí)候都要輕松得多。他時(shí)不時(shí)地挪動(dòng)兩步，跟身邊的員工用日語(yǔ)扯上幾句，有時(shí)又似乎是在自言自語(yǔ)。

這是2004年2月9日，一個(gè)星期之前，這位63歲的索尼（中國(guó)）有限公司前任董事長(zhǎng)宣布正式退休，接任他的將是被譽(yù)為“營(yíng)銷專家”的索尼日本營(yíng)銷公司原總裁小寺圭。從1993年任索尼公司駐中國(guó)總代表至今，正田纮已經(jīng)在中國(guó)度過(guò)了整整十年，此刻在離別之前，除了卸任的舒緩以外，更多的是一種不舍。這天下午，他就要在公司拍賣自己的各種物品。

在人們描述對(duì)日本公司的印象時(shí)，古板、嚴(yán)肅、等級(jí)森嚴(yán)等往往是使用頻率最高的詞匯。“索尼公司和很多人所理解的日本公司不一樣。”索尼公司公關(guān)部一名員工舉例說(shuō)，在索尼，會(huì)講日語(yǔ)的中國(guó)員工只是很少一部分，公司的文件、會(huì)議和日常交流都以英語(yǔ)為主。那些只會(huì)講日語(yǔ)不會(huì)講英語(yǔ)的員工反而會(huì)感到有較大的壓力。

包括正田纮在內(nèi)的管理高層也習(xí)慣了在員工中間轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，不時(shí)地和員工開玩笑。這些高層的辦公室也可以隨時(shí)進(jìn)去。“有時(shí)我們覺(jué)得自己特沒(méi)規(guī)矩，在老板面前說(shuō)話很隨便，外人來(lái)了才收斂許多。”索尼的一些員工說(shuō)。

曾經(jīng)在索尼美國(guó)公司工作過(guò)的正田纮，可以說(shuō)是這種輕松、自由企業(yè)文化的身體力行者。他喜歡中午和新來(lái)的員工同桌吃工作餐。員工平時(shí)開什么派對(duì)，正田纮總喜歡過(guò)去湊熱鬧；有時(shí)候他甚至把索尼員工拉到自己的家里，員工幫他包餃子，他則會(huì)制作出幾道精美的日本菜。“他是一個(gè)很棒的廚師。” 索尼中國(guó)公司公關(guān)部經(jīng)理李曦說(shuō)。

很多人不相信正田纮原來(lái)當(dāng)過(guò)工程師，因?yàn)椤翱傆X(jué)得他不是那種工程師類型的人”。而事實(shí)上，在30多年的職業(yè)生涯中，正田纮走過(guò)60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，對(duì)于人情和人性有很深的體察。在行走世界的歷程中，他最看重的是人和人之間的交流。

“不管到哪里他都能夠與別人很好的溝通。”索尼中國(guó)公司一名員工說(shuō)，“盡管他的壓力非常大，但是他從來(lái)不表露出來(lái)。他不是那種整天埋頭苦干的人。他的腦子轉(zhuǎn)得特別快，表面上好像他什么都不管，而事實(shí)上他基本上什么都知道。”

在索尼的人事評(píng)價(jià)體系中，總會(huì)利用一些別出心裁的程序，以便找出企業(yè)中“與眾不同”的人，把有創(chuàng)新潛力的人挑出來(lái)。

索尼公司形象地把這種人稱為digital dream kids。“digital dream kids的含義是‘?dāng)?shù)碼時(shí)代的夢(mèng)幻之子’。”正田纮解釋說(shuō)，“kids在中文里是‘孩子’的意思，孩子眼里的世界是新奇的，他的內(nèi)心充滿了大膽的想象。沒(méi)錯(cuò)，他也可能犯錯(cuò)誤；但是犯了錯(cuò)誤，可以從頭再來(lái)，犯錯(cuò)誤對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是一筆財(cái)富。索尼鼓勵(lì)每個(gè)人都有最新奇的夢(mèng)想，并依據(jù)自己的想象大膽去創(chuàng)造。”

有專家分析說(shuō)，相當(dāng)一部分跨國(guó)公司在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)之初，都不會(huì)考慮到將來(lái)的全球業(yè)務(wù)整合問(wèn)題。只有當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模，比如說(shuō)為了在海外上市或是其他原因，有了進(jìn)行全球業(yè)務(wù)整合的需要時(shí)，才會(huì)匆忙上陣。但是，這時(shí)候整合起來(lái)就相當(dāng)困難。

在1996年索尼（中國(guó)）有限公司建立之時(shí)，它就被確定為中國(guó)的地區(qū)統(tǒng)括總部和在中國(guó)的整體管理機(jī)構(gòu)。索尼在中國(guó)的所有工廠只做生產(chǎn)，不做銷售。銷售由總部在整體上進(jìn)行統(tǒng)一的管理和整合。無(wú)論是對(duì)經(jīng)銷商、零售商還是顧客，都要發(fā)出統(tǒng)一的“索尼聲音”。

索尼集團(tuán)董事長(zhǎng)出井伸之反復(fù)向人們強(qiáng)調(diào)這樣一幅遠(yuǎn)景：到2005年，在華業(yè)務(wù)將達(dá)40億美元（2002財(cái)年索尼中國(guó)銷售額為10億美元）；到2008年，索尼在華業(yè)務(wù)有望超過(guò)日本本土，成為僅次于美國(guó)的索尼第二大市場(chǎng)。

但是與韓國(guó)LG集團(tuán)和三星集團(tuán)相比，索尼公司卻顯得落后了許多。有專家預(yù)測(cè)2003年LG在中國(guó)的銷售額將達(dá)70億美元，而ZDNet China報(bào)道說(shuō)三星集團(tuán)的同期銷售額將超過(guò)100億美元。這就難怪有人把正田纮的離職解釋為業(yè)績(jī)不佳，但這不是多數(shù)人的意見(jiàn)。

有業(yè)內(nèi)人士分析指出：正田纮在此時(shí)的退休并沒(méi)有太多的弦外之音，因?yàn)樵谒髂峁疽驑I(yè)績(jī)不足而撤換高層，這種現(xiàn)象還比較少見(jiàn)，倒是加強(qiáng)中國(guó)區(qū)的營(yíng)銷和銷售工作可以成為一個(gè)合理的解釋。大多數(shù)日本公司都比較注重企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性和有序性，在人事調(diào)動(dòng)方面與歐美公司的“快刀斬亂麻”有很大區(qū)別。

對(duì)比LG中國(guó)的業(yè)績(jī)，索尼中國(guó)就相形見(jiàn)絀了。

樸基普：LG電子中國(guó)100億造夢(mèng)

對(duì)中國(guó)進(jìn)行大規(guī)模的投資外國(guó)公司很多，但是像LG集團(tuán)玩得這么到位的卻少之又少。LG集團(tuán)在韓國(guó)的員工不過(guò)2.7萬(wàn)，但是在中國(guó)這個(gè)數(shù)字卻是3.1萬(wàn)，就員工人數(shù)來(lái)說(shuō)，LG更像是一個(gè)中國(guó)公司。

在過(guò)去10年時(shí)間里，LG集團(tuán)在中國(guó)的投資額已經(jīng)超過(guò)了24億美元，有專家預(yù)測(cè)2003年LG在中國(guó)的銷售額將達(dá)70億美元，占全球收入的3%。對(duì)比之下，2002年在中國(guó)銷售額只有10億美元的索尼集團(tuán)就相形見(jiàn)絀了。

記得一位韓國(guó)大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：在韓國(guó)成功不算什么，在中國(guó)成功才算真正的成功。包括LG電子（中國(guó)）有限公司IT營(yíng)銷總部總經(jīng)理樸基普在內(nèi)的很多韓國(guó)經(jīng)理人都有同感。與中國(guó)相比，無(wú)論是地域、人口還是市場(chǎng)規(guī)模，韓國(guó)都顯得太小了；而且，韓國(guó)的市場(chǎng)相對(duì)統(tǒng)一，但中國(guó)的現(xiàn)實(shí)卻是市場(chǎng)割據(jù)和地方保護(hù)主義，這可能是未到中國(guó)之前韓國(guó)經(jīng)理人難以體會(huì)的。

在韓國(guó)LG集團(tuán)內(nèi)部，到中國(guó)工作幾乎是一種榮耀。“因?yàn)榇蠹叶贾溃@里是我們的一個(gè)大市場(chǎng)，是讓你成名的最好地方。”LG寧波工廠的總經(jīng)理說(shuō)。有人說(shuō)：西方人不太容易適應(yīng)這里的環(huán)境，日本人由于歷史原因或多或少要面對(duì)中國(guó)人的敵意，而韓國(guó)人卻沒(méi)有這兩方面的問(wèn)題。

“與其他外國(guó)投資者相比，韓國(guó)企業(yè)顯得更有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橹许n兩國(guó)地域接近、文化相似，而且都深受兩國(guó)共有的佛家和儒家傳統(tǒng)的影響。”一位分析家指出。

樸基普在LG電子最早是做專業(yè)設(shè)計(jì)師。此后，他曾擔(dān)任銷售總監(jiān)，還在歐洲市場(chǎng)做過(guò)售后服務(wù)總經(jīng)理。1995年2月，他成為LG電子法國(guó)IT尖端產(chǎn)品的銷售總監(jiān)，任職當(dāng)年就使得銷售總額翻兩番，大幅度提高了LG電子IT尖端產(chǎn)品在法國(guó)的知名度。1999年8月，他又赴荷蘭擔(dān)任負(fù)責(zé)歐洲地區(qū)售后服務(wù)的總經(jīng)理，使得歐洲市場(chǎng)對(duì)LG電子的認(rèn)知度大大提高。

在樸基普眼里，LG集團(tuán)是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)。他認(rèn)為：“在創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，老板應(yīng)聽職業(yè)經(jīng)理人的。”

一位LG電子高層曾向媒體表示說(shuō)：如果說(shuō)過(guò)去的10年是LG電子在中國(guó)奠定和夯實(shí)基礎(chǔ)的10年，那么今后的10年則是LG電子成長(zhǎng)為中國(guó)“一等企業(yè)”的10年。為了實(shí)現(xiàn)LG集團(tuán)董事長(zhǎng)具本茂“一等LG”的目標(biāo)，樸基普等LG集團(tuán)在中國(guó)的員工還要在2005年實(shí)現(xiàn)100億美元的銷售額。

如今，LG集團(tuán)在中國(guó)幾乎是無(wú)孔不入。再過(guò)一年，北京的人們就可以在長(zhǎng)安街上看到LG集團(tuán)中國(guó)區(qū)總部的30層雙塔式建筑，LG集團(tuán)是在這條街上設(shè)立總部的首家外國(guó)公司。上海的LG也好不熱鬧，在外灘上，懸掛于高樓之上的LG標(biāo)志被霓虹燈照得光彩奪目。而在東北的遼寧省，更有5個(gè)村莊被命名為“LG村”，因?yàn)槊總€(gè)村都有一家由LG資助的小學(xué)。

無(wú)論是具本茂、盧庸岳還是樸基普，他們都很清楚一個(gè)道理：既然韓國(guó)的市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和，那么為什么不在旁邊的中國(guó)干上一場(chǎng)呢？至少，這是未來(lái)十年里的最佳選擇。