爭坐第一把交椅

雖然LG的成立時間只比索尼晚一年，但是就全球范圍而言，索尼的名字總是更多地被提起。作為當之無愧的電子行業老大，索尼幾乎主導了幾十年的行業發展方向，盡管最近它的主導地位不斷地遭到某些人的質疑。

有人說，正是亞洲金融危機造就了LG，就在其他韓國企業倒的倒、衰的衰、縮的縮之際，LG的適應和自我調整能力卻把不少管理專家嚇了一跳。很多人以為韓國企業的輝煌時代將一去不復返，但是LG和三星的突出表現，無疑讓這些人全都閉上了嘴巴。

同樣遭遇了經濟危機，同樣有著電子行業以外的其他領域，同樣快要迎來60歲的生日，但索尼和LG卻走上了兩條截然不同的道路。

一個是日本企業精神的象征，一個是韓國傳統財團變革維新的榜樣，把他們放到一起，會是一種什么樣的風景？如果你是企業家，你更愿意把誰作為自己學習的榜樣？

國際篇（一） 

索尼從來沒有停止過產品的推陳出新，而問題的關鍵在于，出井伸之并沒有把這些創新轉換成大把的鈔票。

出井伸之面對質疑

文·本刊記者  王悅承/圖·本刊記者  呂金奇

在歷屆日本電子高新科技聯展（CEATEC JAPAN）上，索尼的表現從來沒有像2003年這屆那么糟糕過。競爭對手們爭先恐后地占據了超大的展臺，那些充滿革新和創意理念的產品和技術讓人目不暇接。

的確，對于今年66歲的索尼集團董事長兼首席執行官出井伸之來說，2003年似乎是極為尷尬的一年。在這一年里，諸如“索尼能否重整雄風”等話題頻頻出現在全球媒體的醒目位置，人們似乎已經習慣了把索尼看成尚未睡醒的獅子。有人毫不客氣地稱，索尼自從1980年推出激光唱機后就乏善可陳。日本一橋大學商學院院長竹內認為索尼“已罹患大企業病”。英國《金融時報》說得更狠：無論他（出井伸之）說什么，也難以重建索尼的聲譽。甚至一向以索尼為榜樣的華碩集團董事長施崇棠，最近也移情別戀，把注意力轉到了韓國三星。

批評聲此起彼伏

曾經輝煌的索尼已是今非昔比。沒錯，索尼的產品線不可謂不豐富，但是在超過100多類產品中，只有少數的幾個在所處行業中居于支配地位，其中包括攝像機和數碼相機。在平面電視中，索尼遠落后于日本國內的對手夏普和松下，韓國的三星也跑在了索尼的前面。

索尼從來沒有停止過產品的推陳出新，而問題的關鍵在于，出井伸之并沒有把這些創新轉換成大把的鈔票。2003年10月下旬，索尼公布了2003財年第二季度（2003年7—9月）的財務報告，銷售收入勉強比2002年同期增長了0.4%，達到1.8兆日元；但是凈利潤卻比2002年同期減少了足足25%，只有329億美元。而三星在此期間的凈利潤卻比2002年同期增長了6.6%。

各位大概還記得去年4月的“索尼風暴”，當時由于2002財年第四季度的經營狀況遠遠低于預期，凈虧損額居然達到了1111億日元，結果第二天索尼在東京股市蒸發掉了4000億日元的市值，就連日經225指數也連帶下跌到20年來的最低點。2002財年年報一公布，索尼在日本股市連續七天跌停。2003財年第一季度的情況也好不到那兒去，銷售收入與凈利潤分別比上一年度同期下跌6%和98%。于是，關于索尼財務的批評聲此起彼伏，索尼的品牌魔力備受質疑。

出井伸之早已按捺不住。2003年5月28日，索尼在東京召開2003年度經營戰略發布會，頒布恢復盈利計劃。出井伸之宣布將在2003—2005財年期間斥資1.3萬億日元進行電子業務的重組，并計劃在半導體領域投入1000億日元，以確保到2006財年時營業利潤率達到10%，這相當于2002財年營業利潤率的5倍。緊接著在10月28日，索尼又召開了第二次公司發展戰略會議，出井伸之宣布啟動“轉型60”計劃，該計劃意味著在迎來60歲生日之時（2006年），索尼要完成大翻身。“如果我們做不到這個數字，我們就無法有足夠的利潤進行投資、研發和銷售，無法和其他競爭者抗衡。”他擔心索尼會變得習慣于目前萎靡不振的營業利潤率。

在“轉型60”計劃中，索尼在三年內將要裁減2萬名員工，其中約有7000名是日本本土員工。在大規模裁員的同時，日本固有的終身雇用制度也發生了動搖。可以看得出，出井伸之已經做好了背水一戰的準備。

“未達約定就下臺”

其實出井伸之又何曾沒有未雨綢繆。在1999年上海財富論壇中，出井伸之就拿恐龍滅絕的例子來說明企業在網絡時代轉型的必要性。當時他說：“幾千萬年前，由于隕石撞擊地球而引起的恐龍滅絕很能說明問題。大部分恐龍不是死于隕石的直接撞擊，而是死于撞擊引起的酸雨和突變的氣候。這說明二次災害才是恐龍滅絕的直接原因。現在互聯網對行業的影響正猶如一顆隕石，如果我們不下定決心改革公司的體制和經營方式，公司遲早會受到二次、三次災害的破壞。現在，則要創造出‘收益遞增’時代的新方式，轉向知識密集型業務。”

但是對于90年代末的索尼來說，那時候的一切都是那么的完美，三星公司在當時只不過是一個為索尼生產配件的小伙計。索尼的一位高管就曾傲慢地評價說，索尼在亞洲沒有真正的競爭對手，索尼應該做的只是專注于塑造“索尼之夢”。在2000年的經營戰略發布會上，出井伸之揚言要讓數字電視、個人計算機、游戲機和手機成為寬帶時代的四大支柱，并且要優先集中資源提高這些產品的競爭力。

但是時至今日，這四大支柱中僅有過去偏弱的手機有了很大的起色，索尼愛立信手機在經歷了長期的“露宿風餐”以后，終于在2003年4—6月擠進了全球第五名，并在7—9月公布了首度盈利的消息。

然而連續兩年多占索尼總盈利60%的游戲部門，這時候卻出人意料地拖了后腿。在2003財年第二季度中，游戲部門的銷售收入比2002年同期減少了35.6%，凈利潤則下降了91.2%。可能的原因是索尼把大量的經費投入到PS3所需新芯片的研發之中，但是PS2大幅度降價卻未能在歐洲和美國獲得預期的銷售量也是一個原因。另外，由于索尼自行研發的游戲軟件比例還偏低，這也影響了游戲部門的業績。

在計算機方面，有關數據顯示，索尼于2001年度在全球賣出了350萬臺VAIO筆記本電腦，而到2002年度，這個數字卻跌到了310萬臺，遠低于預期的440萬臺。最要命的是，VAIO似乎正在逐漸失去索尼原有的品牌號召力，人們發現除了在設計上別出心裁以外，VAIO與其他品牌的筆記本電腦并沒有什么不一樣的地方。因為它的芯片來自于英特爾，操作系統是微軟的，內存和硬盤也都來自于那幾家大廠商。

“技術凌駕于需求之上”也是索尼面臨的問題，“藍光光盤（Blu-ray Disc）”技術就是一個很好的例子。容量動輒超過20GB的藍光光盤，雖然比目前DVD碟片的4.7GB要領先，但由于超前市場需求太多，反而成為了發展DVD產品的制約因素。“我們對藍光光盤投入了過多的心力，結果從顧客導向走過了頭，變成了技術導向。”出井伸之不得不承認，在液晶技術等其他領域里，索尼也碰到了相似的情況。

事情發展到這種地步，經營者的策略性失誤自然難辭其疚。出井伸之也承認自己“曾一度過于想要拓展通訊和網絡事業”，試圖在穩坐消費性電子龍頭寶座以后，跨足成為寬帶服務供應商。結果，不但收效甚微，而且忽略了看家本領電子業的發展。

面對重重問題，盡管出井伸之已經提出了大刀闊斧的改革計劃。但是分析師并不諱言：“如果光靠裁員能夠把營業利潤率提高到5%，索尼就應該偷著樂了。”值得慶幸的是，出井伸之的招數還不止于此。在大規模裁員的同時，索尼還與東芝和IBM合作開發PS3芯片；另外為了彌補落后的液晶技術，又與三星共同成立了合資公司。在接受媒體采訪時，出井伸之甚至落下一句：“未達約定，就下臺！”

索尼的叛逆者

幸好，人們并沒有對這位董事長兼首席執行官失去信心，很多人依然一如既往地看好他，看好30多年來都居于全球消費性電子產品領導地位的索尼集團，畢竟索尼公司在2002財年的銷售收入達到了632.6億美元。在盛田昭夫和井深大之后執掌索尼帥印的出井伸之，曾被英特爾總裁葛羅夫稱贊為“最有現代意識的日本總裁”。他因不甘于傳統優勢和樂于不斷嘗試新領域，以及為索尼灌輸了更多的協作精神而受到尊敬。

在2003年初，出井伸之最新提出索尼的重組戰略，即地方化的全球化（Localised Globalization），他把原來的產業型組織改造為地區性組織，整合旗下的電子、娛樂和游戲等運營部門，成立了亞洲、歐洲、美洲3大運營中心，強調地方集權。這種做法似乎正好與當前產業邊界模糊的趨勢相適應。

國際化出身的出井伸之會講英語和法語，這使他綜合了東西方兩種文化的思維優勢，在日本企業界中他往往以“叛逆者”和“改革家”的形象出現。另外，出井伸之非常重視尋找可以“顛覆索尼文化的年輕人”。當年盛田昭夫所倡導的“索尼的先驅精神”仍然歷歷在目，“索尼是先驅，絕對無意追隨別人。”在過去8年多時間里，出井伸之不斷地向人們灌輸著這樣一個看法：在他面前，沒有什么新的概念是不能接受的，沒有什么新的變革是不能理解的。

如果你問出井伸之的朋友們他是一個什么樣的人，你所得到的答案大概都是一樣的：“不像是日本人。”

“他很直率，有什么話他都直言不諱。即使在他說日文的時候也是如此。”日本經團聯（keidanren）總干事三好昌也（Masaya Miyoshi）說。日本經團聯是日本最大的商業游說組織，三好昌也是出井伸之的老朋友。

跟大多數日本人不一樣，出井伸之很少跟辦公室的同事一起參加活動，相反他把更多的時間花在與高爾夫球友的切磋上，這些球友大部分都是公司規模不大的企業家。出井伸之還喜歡在家里唱卡拉OK、歌劇和搖滾音樂。“1996年參加老鷹樂隊的演出時，我們都沒想到他會站起來隨著音樂舞動身體。”他的一位秘書回憶說。

索尼公司在歷史上也曾有過幾次痛苦經歷，但最終都靠創新走出困境。出井伸之似乎也并不例外。日前在美國拉斯維加斯舉行的“消費類電子產品博覽會”上，索尼宣布今后將啟用新的企業格言：“索尼，與眾不同（Sony, Like No Other）。”為了加強人們頭腦中的印象，索尼此前在一次新聞發布會上專門向外界展示了4個與人類外形相似的QRIO機器人產品。接著，索尼還向外界展示了它2004年的主打新商品。

昔日的輝煌尚未褪去、新的輝煌又并非指日可待，出井伸之的確需要做到與眾不同。最起碼，他得指明索尼的大路應該通向何方。

英國《金融時報》說得更狠：無論他（出井伸之）說什么，也難以重建索尼的聲譽。甚至一向以索尼為榜樣的華碩集團董事長施崇棠，最近也移情別戀，把注意力轉到了韓國三星。

國際篇（二） 

乍看之下，LG集團似乎沒有什么規范，但是這種靈活性正是它最大的優勢。

具本茂修補光澤

文·本刊記者  王悅承/圖·本刊記者  呂金奇

“您好，我是具本茂，LG集團董事長。歡迎來到我的個人主頁。”在韓國，不少商界知名人士都辦起了個人主頁，具本茂自然不會放過這個既能表達經營哲學又能展現個性的時髦玩意兒。在“具本茂的故事”欄中，你甚至可以了解到他最拿手的歌是什么、酒量有多少、最喜歡吃的菜是什么。

充滿好奇心、善于接受新鮮事物，這就是被媒體評為韓國三大最具影響力人物之一的具本茂（另兩位分別是三星集團的李健熙和現代汽車集團的鄭夢九）。

幸存下來的LG

跟具本茂一樣，LG集團似乎也很善于接受新鮮事物，甚至于冒險。六年之前，LG集團還是一個不折不扣的傳統家族財團；現在，經過結構重組以后，LG集團已然告別過去的傳統，營運組織機構大大簡化，其所擁有的多家上市公司都是獨立經營，各項指標也不再按集團口徑統計。在新的組織體系下，LG集團的所有成員都由單一控股公司LG Corp管理，實行所有權和管理權的分離，提高公司治理的透明度。

在韓國大企業中，LG集團的做法是獨一無二的。這種化整為零的策略，使LG這個龐然大物保持了敏捷的特性。作為韓國第二大財團，LG集團在2002財年的銷售收入為524.8億美元，經營范圍涵蓋電子、能源、通訊和金融服務。“到目前為止，韓國企業界中最大的變革就是LG集團所進行的重組并統一于單一的控股公司之下。”位于漢城的美林證券研究所主管李Wonki說。

從股票市場的反應可以看出，投資者對這次冒險性的改革給予了很大的肯定。自從去年3月重組方案計劃宣布以來，LG集團旗下各個子公司的股票價格不斷上漲。在某些人看來，LG集團的改革甚至代表著韓國傳統財團的維新。

幾十年來，在韓國經濟逐漸成型的過程中，韓國的企業家已經習慣了把財團中的各個子公司聯系在一起，在資本運營、財務和公司的資源方面都共享“榮華富貴”；當然，在危機或者困難來臨之際，他們也會互相幫忙。在韓國企業的發展過程中，這種財團體制的確發揮了很大的作用，韓國也一躍成為全球第12大經濟體。

不幸的是，這種財團體制也給韓國帶來了災難，始于1997年的亞洲金融危機暴露了這種體制所帶來的管理不善和腐敗等諸多問題。曾經顯赫一時的大宇集團、韓寶鋼鐵公司、真露釀酒集團等都紛紛倒下。幸存下來的財團自然不愿意重蹈覆轍，為了重新獲得國際投資者的信任，他們努力地修補著已經失去光澤的形象，其中具本茂帶領的LG集團的表現顯然十分突出。

50歲接班

從LG集團的歷史來看，它并不缺乏創新。它最早起源于1947年成立的一個韓國小小公司，名叫樂喜化學工業公司，主要生產和銷售女用化妝品及其它個人衛生用品。在當時極端惡劣的經濟環境下，為了開發出防裂化妝品容器蓋，LG集團成為韓國國內第一家邁入塑料行業的企業。在朝鮮戰爭期間，時任董事長具仁會（蓮庵）作出果斷的創業決定——生產國民的生活必需品，其中包括牙刷、發梳和其他日常生活用品。1952年，LG用自己的技術開發出了牙膏。1958年，LG進入電子行業，成為韓國第一家制造收音機、電冰箱、空調和洗衣機的企業。

在韓國政府的大力扶持下，LG集團逐漸發展壯大，到1987年時，已涉及化學、通信、能源、電子、金融保險、機械制造等許多產業。此時的LG在韓國已經很強大，但是在產品技術和質量上都無法跟國外的領先者相比。第二任董事長具滋暻（具本茂之父）意識到，LG集團必須由低成本戰略向高價值戰略轉變；為此，他開始改變管理決策模式，由高層領導作決策的集團式管理逐級管理，轉向基層部門在必要時可以直接作出決策。1990年2月，具滋  對外宣布了“21世紀經營構想”，把改革的重點放在組織結構、運營體制、自律管理和人才培養上。

1995年，作為長子，剛滿50歲的具本茂接過父親的班，成為LG集團第三任董事長。“我感到擔子很重。”具本茂在就職前夜說，“我必須在保持父輩傳統的前提下，走出自己的路來。”

他的確走出了自己的路。上任不久，他就把集團的名稱由“樂喜金星（Lucky Goldstar）”改為LG，建立鮮明的企業形象，為LG集團的全球化打下基礎。同時他還提出“跨越2005年”計劃，預計在1995—2005年之間使收益額增長到10倍，其中大部分收入的增加將來自于國際銷售收入。通過這個計劃，具本茂希望LG集團能從韓國國內的領先企業轉變為世界范圍內的領先企業。為了實現向全球型公司的轉變，具本茂首先改變的是LG的工作環境，他開始大力提拔非韓籍人員，在當時的50名總經理中，至少有三四名是非韓籍人，部門經理中有20%是非韓籍人。另外，他還大力招聘那些具有全球戰略思維和全球領導能力的高層管理者。

與其說亞洲金融危機給韓國企業帶來了不幸，還不如說它給韓國企業帶來了變革的機遇。具本茂斷然進行內部改革，同時大規模引進外資，進行財務體制改革；通過關閉虧損企業，構筑責任制經營等手段實現了產業結構的調整。同時，他決心將全部精力投入于未來的產業發展，先后設立了LG家庭購物、LG電訊、LG互聯網等公司。

為了提高公司治理的透明度，具本茂在2000年3月宣布，在其子公司Dacom的八人董事會中，外部的獨立董事將占具一半的席位。此前，LG公司還從沒有讓外部人士進入任何一家LG子公司的管理層。這就相當于給西方的投資者發布了一條重要信息：以往韓國財團拆東墻（盈利的公司）補西墻（虧損的公司）將不會再發生在LG集團身上。“我們會繼續完善它的管理體制，提高管理的透明度。”具本茂許諾說，“LG集團的其他公司未來也會這么做。”

他還要求員工要“從思維方式到行為準則都要達到一個新的高度”。為了營造新文化，LG集團甚至從很多的細節入手。比如說規定員工工作時無須西裝革履，包括生產線的工人都可以自由穿戴；引進“數碼再生（Digital Refresh）”休假制度，即員工可以積累假期，連續休假10—14天，以便于自我調整和自我開發。

CEO培養論

具本茂本人就很愿意穿著隨意一點，一般情況下他給人的感覺都是略帶靦腆。他是一個虔誠的觀鳥愛好者，他在漢城的辦公室里有一個望遠鏡，這樣他就可以透過望遠鏡，凝望停留在漢江小島上的各種小鳥。

他的全球化思維一定程度上來自于留學背景。1975年，他畢業于美國俄亥俄州的阿什蘭大學，獲得企業管理學士學位，然后回到韓國加入LG集團屬下的化學公司，負責計劃編制和出口業務的管理。憑借豐富的專業知識和強烈的責任感，具本茂在人才濟濟的公司里脫穎而出，僅用5年時間就成為LG集團電子有限公司董事長。隨后他還被委派至日本分公司，這使他積累了豐富的海外工作經驗。1985年，具本茂進入LG集團的高級管理階層，成為LG集團辦公室高級管理處董事長。4年之后，他在對各項業務有了更深入廣泛的了解之后，開始負責整個集團的統籌規劃和內部協調。

與三星集團董事長李健熙的“天才管理論”不同，具本茂堅持自己的“CEO培養論”。他認為，從公司內部培養出優秀的CEO，遠比從外部挖來幾個“天才”重要。

三星集團各個子公司的CEO都得直接聽從集團董事長和集團改組辦公室的命令；而LG集團則把更多的權利下放給子公司的CEO，這些CEO一般沒有聽從集團董事長或者集團改組辦公室命令的壓力。具本茂說：乍看之下，LG集團似乎沒有什么規范，但是這種靈活性正是它最大的優勢。

LG集團常以兩個家族的融洽相處而自豪，而集團內部大部分的CEO都來自于這兩個家族（Koo家族和Huh家族）。但這并不等于說兩個家族是任人唯親，因為無論家族內外的管理人員在競聘職位時都站在同一起跑線上。一位LG的官員透露，來自于這兩個家族的CEO反而壓力更大，因為如果他們不能勝任工作，就很容易被別人嘲笑。

在2003年的新年致辭中，具本茂說：“只有干凈、健全的企業，才能夠成為長期受到尊重的企業，我們要牢記這一歷史定律，把堅持到現在的‘正道經營’繼續堅持下去。”

這就難怪他們給LG披了一身馬甲：“Let’s Go！”

與三星集團董事長李健熙的“天才管理論”不同，具本茂堅持自己的“CEO培養論”。他認為，從公司內部培養出優秀的CEO，遠比從外部挖來幾個“天才”重要。