坐上冰柜的頭把交椅后，下一步該向何處發展，成為魯群生的第一次抉擇。 

因為多元化而倒下的烈士名單上，這次又多了澳柯瑪。2006年“五一”黃金周的前夕，澳柯瑪集團高層已難以享受到過節的氣氛。因為這個久負盛名的集團，如今淪落到無力責償高達19個多億的上市公司資金占用集團時，公司股權被凍結，等待的救命稻草是政府的重組方案和輸血資金。

澳柯瑪（600336 SH）資金占用事發后，很多人指責是原掌舵者魯群生的多元化戰略之傷。公開資料顯示，整個集團近幾年來新投資的業務確實反映出多元化導致虧損和資金失血的問題。通過疏理澳柯瑪集團有關的資料，一位產業經濟學家認為，這個企業在對外擴張的道路上其實歷經了兩個多元化階段。

在掌門人魯群生的帶領下，早期的澳柯瑪以冰柜產品成名，主要面向非家庭用戶，到了1994年前后，澳柯瑪坐上了這個市場的頭把交椅。下一步該向何處發展，成為魯群生的第一次抉擇。于是，相關多元化路線的大眾消費品陸續進入魯群生的“菜單”：空調、彩電、電熱水器以及電冰箱等等。

這一輪多元化，在專家的眼中，已經算是一個敗筆。因為從冰柜起家的澳柯瑪，其盈利的重要砝碼還是為海外巨頭代工，并沒有掌握冰柜產業的核心技術，其后的多元化發展更沒有如海爾那樣從冰箱發展起來的產能和技術經驗積累，在同城巨頭家電領域競爭中，澳柯瑪與海爾相比顯得有些先天不足。專家認為，如果魯群生再沉住氣一些，多做冰柜技術方面的開拓，逐步入侵洋巨頭占領的冰柜中高端市場，恐怕遠比后來的境遇要好。

而魯群生追逐大眾化家電產品一時利潤的結果恰恰是，很快白熱化的市場競爭和變薄的毛利。澳柯瑪在這場競爭中始終無法進入到第一集團，從2005年報中可以看到，澳柯瑪空調業務的營業收入是7.7億元，而青島海爾（600690 SH）同年空調產品的營業收入是近76.7億，相差幾乎10倍。在家電陣營的夾擊中，澳柯瑪又逐漸喪失了在冰柜業務上的龍頭地位。2005年，澳柯瑪冰箱和冰柜業務收入加在一起，不敵青島海爾冰柜一項業務的收入。

2002年之后可算是澳柯瑪的第二次多元化了，據說魯群生開始帶領澳柯瑪向“海爾、海信不做的領域”突圍。于是，除了冰柜、空調等家電業務外，人們看到了澳柯瑪令人眼花繚亂的各種新產業：鋰電、海洋生物、電動自行車、自動售貨機、房地產、金融、IT、MP3等林林總總的戰略新方向，號稱“19大門類”。而那些后投資的、與家電主業不相關的業務，到了2005年不是被迫中斷，就是難以盈利。

細看之下，不難發現，澳柯瑪自2000年上市募集到7.8億元資金卻無法滿足這些新上馬業務的消耗，實際上集團占用的資金大多被用于“新興業務的發展和制冷主業的研發上”。如此看來，澳柯瑪之敗頗有些被逼無奈的味道。

海爾曾經為多元化苦惱過，長虹曾經為多元化陣痛過，然而，在家電業里，似乎沒有一家企業像澳柯瑪，以這般慘烈的方式敗北。

企業多元化曾幾何時是一曲多么響亮的號角，但時過境遷，眼看著澳柯瑪在資金鏈條上奄奄一息和未知的個人前途，澳柯瑪教父魯群生也有黯然傷神的時候。

在諸多“事后諸葛”的評判中，首當其沖是企業決策者的一意孤行或者盲目草率。只是，澳柯瑪集團錯誤決策的剎車機制在哪里？澳柯瑪旗下上市公司的監督機制又在哪里？

Y612A  金融資本 1P

面對虧損年報，看國內手機廠商的生存狀態，波導、夏新也難尋利潤支柱。

國產手機玩不下去了？

文·青州

國產手機虧損不再是什么新聞，昔日龍頭波導手機也如TCL、海爾、夏新、東方通信、熊貓等品牌那樣，逃避不了年報巨虧的命運。

2005年4月，波導股份（600130.SH）報出4.7