當(dāng)你第一天抓到高檔魚，能在一流的日本餐館里賣個好價錢。如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館，到第三天，你就只能賣到四分之一的價格。這就是現(xiàn)任三星電子全球CEO尹鐘龍著名的“生魚片理論”。

電子產(chǎn)品也就像這“生魚片”一樣，再好的產(chǎn)品，如果慢人一步，都可能砸在手里。尹鐘龍從上任之初就強調(diào)這種速度競爭策略。

從模仿、定位中低端市場，到7年前提出要成為全球消費電子三強、超越索尼，三星終于在今年初市值超過1000億美元，不僅超越了諾基亞、摩托羅拉，而且將過去的“老師”——索尼甩在了身后。

如今，這樣的故事又在上演，只不過主角換成了三星和LG，這兩家韓國電子業(yè)巨頭。三星成了被追趕者，LG同樣定下了明確的目標(biāo)：到2007年成為家電市場全球第一大廠商、2010年成為全球三大消費電子廠商之一。

不久前，從LG電子傳出消息，他們以三星進行惡意的不正當(dāng)競爭廣告宣傳為由，將三星告上了法庭。

據(jù)韓國媒體報道，LG在訴狀中稱，三星在廣告中歪曲事實，暗示LG在其PDP電視產(chǎn)品為硬盤安裝了嗓音巨大的風(fēng)扇，而根本不存在這樣的事實。此外，三星還通過宣傳暗示，三星電視的壽命只有2萬小時，而LG稱其真正的壽命可達5萬小時。

LG與三星之間的競爭，從過去針鋒相對地制定市場策略，已經(jīng)發(fā)展到對簿公堂。雖然目前LG在品牌美譽度、市值等方面和三星還有一段差距，但種種跡象表明，被美國媒體形容為“強悍”的LG電子全球CEO金雙秀已經(jīng)準(zhǔn)備全面進攻。

第二個三星？

雖然現(xiàn)在的LG電子以追隨者自居，實際上在10年以前，LG電子和三星電子一直是并駕齊驅(qū)的兩家公司。但1997年的亞洲金融危機成為了他們的分水嶺。

自從上世紀(jì)90年代中后期以來，三星進行了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，從技術(shù)模仿逐步轉(zhuǎn)型為技術(shù)創(chuàng)新，力圖成為一個技術(shù)驅(qū)動型的企業(yè)。為了樹立品牌，三星基本放棄了原來的低端市場，把全部注意力都集中到中高端市場，產(chǎn)品被撤出沃爾瑪超市，在新興市場放棄中等規(guī)模以下的市場。

經(jīng)過痛苦的內(nèi)部變革，并付出高昂的品牌營銷費用，三星逐漸成為世界級的領(lǐng)袖公司。LG卻不合時宜地進入了通訊領(lǐng)域，當(dāng)這個市場全面縮水時，LG卻在無線服務(wù)、交換系統(tǒng)等投資上猛下賭注。

現(xiàn)在，崛起的三星變成了LG學(xué)習(xí)和努力超越的對象。LG首席財務(wù)官權(quán)瑛秀對三星的手機設(shè)計技術(shù)極為驚訝。他說，“我們的質(zhì)量都差不多，但是設(shè)計上三星卻比我們更聰明。”負(fù)責(zé)LG手機業(yè)務(wù)的主管更加直言不諱，“三星是我們的老師”。

金雙秀，LG電子首位出自現(xiàn)場一線的CEO，他對三星將員工“推向懸崖邊”的文化極為贊賞，他認(rèn)為這樣才能營造員工的危機意識，從而提高他們思變的速度。

2003年，金雙秀剛被任命為LG電子CEO后，他著手的第一件事情就是改變LG懶散的人員作風(fēng)。“我討厭聽到別人說在LG工作很舒服，我希望它成為一個艱苦的地方。”在金雙秀看來，公司經(jīng)理們在懶散的環(huán)境中是不可能超越目標(biāo)的。

據(jù)媒體報道，LG電子目前在中國建立7所革新學(xué)校，目的就是以獨特的文化改造企業(yè)。不久前參與培訓(xùn)的一位中國籍新員工形容“這是一次煉獄”。

同時，金雙秀積極學(xué)習(xí)三星低成本策略，努力改革供應(yīng)鏈，將產(chǎn)品庫存量減少三成。

對于三星而言，LG是一個不可小覷的對手。市場調(diào)查顯示，LG電子2005年電視發(fā)貨量為1816萬臺，占全球總量1.7752億臺的10.2%。三星以1634萬臺的發(fā)貨量位居第二。韓國LG電子一躍成為2005年全球產(chǎn)量最高的電視機生產(chǎn)商。

高低端都在“廝殺”

和三星每年在廣告宣傳上花費幾十億美元提高品牌價值不同，LG通常把重點放在多賣幾部手機、幾臺電視上。

隨著金雙秀一個多月前在北京的亮相，LG著力高端的“藍海戰(zhàn)略”也漸入佳境。

2005年，LG電子實現(xiàn)了全球前三季度家電利潤率9.1%的佳績，創(chuàng)世界第一；2005年初，LG手機超越西門子成為全球第四大手機廠商，同期LG電子被美國《商業(yè)周刊》評為成長最快的高科技公司。

但是，LG不錯的產(chǎn)品質(zhì)量和不小的市場份額，卻不能改變LG相對中低端的品牌形象。和當(dāng)年三星一樣，LG將手機作為打造全球高端品牌的重點。

“巧克力”正是一款定位高端、在韓國非常火爆的新款手機，金雙秀將中國定為海外首發(fā)站，并雄心勃勃提出在中國銷售100萬臺的目標(biāo)。

就在金雙秀在北京親自推廣手機后幾天，LG電子同時推出了43款高端產(chǎn)品，涵蓋了平板電視、空調(diào)、洗衣機等大部分產(chǎn)品線，其中包括50英寸高清等離子電視。產(chǎn)品更新速度，成為LG與三星拼搶的關(guān)鍵點。

LG在學(xué)習(xí)三星一切精髓的同時，也沒有忘記創(chuàng)新。LG在銷售高端產(chǎn)品時就使用了“LG”這個品牌，而低端的產(chǎn)品就使用“Zenith”，這個1996年買來的美國品牌。這樣，公司就可以在擴大市場份額的同時不損害公司的形象。

就在LG試圖改變賣廉價商品的形象之時，三星卻開始向低端市場延伸。

所以，看似不同的發(fā)展策略，卻映射出手機行業(yè)里越來越白熱化的廝殺場面。

第三市場的爭奪

“你方唱罷我登場”，用這句話形容LG與三星交替進行的市場活動一點兒也不為過。

三星剛在印度組織了一場戰(zhàn)略研討會，宣布2010年前要在印度實現(xiàn)55億美元的銷量。LG就向媒體宣布，他們被巴西某雜志評選為排名第一的電子企業(yè)。

巴西、俄羅斯、印度、中國，這“金磚四國”巨大的市場潛力，使三星和LG這兩個競爭對手不斷地在這些地區(qū)實施富有“殺傷力”的舉措，并不斷地聲明自己在這些市場中的地位。

金雙秀來北京推銷新款“巧克力”手機時，跟媒體說希望在報道相關(guān)新聞時，將“LG電子中國公司”寫成“中國的LG公司”。

這款型號為KG90的巧克力手機，正是LG第一款完全由國內(nèi)本土研發(fā)生產(chǎn)的手機。在前任中國區(qū)總裁孫晉邦任內(nèi)就在強調(diào)的本地化戰(zhàn)略，終于走出實質(zhì)性的一步。

根據(jù)LG的預(yù)測，2006年LG中國公司的銷售額有望達到100億美元。但和過去一樣，大多數(shù)銷售額來自出口，估計出口銷售額能夠占到總銷售額的80%-85%。LG電子在中國的銷售至今還沒有實現(xiàn)盈利，這樣的結(jié)果顯然不能讓總部滿意。

面對快速變化的國內(nèi)市場，LG不那么本土化的戰(zhàn)略還反應(yīng)遲緩，這樣的局面正在改變。上任幾個月的禹南均正指揮LG中國進行一場大調(diào)整，這也是LG電子在中國13年來最為復(fù)雜和激烈的一次改革。

新任中國區(qū)總裁禹南均今年1月來到中國。禹南均在LG電子工作已經(jīng)32年，他同樣是一位以執(zhí)行力強而著稱的領(lǐng)導(dǎo)者。在韓國的時候，他就一直學(xué)習(xí)中文，酷愛中國歷史和文化。LG目前在國內(nèi)的管理團隊還都是韓國人，這一次禹南均明確提出“到2010年，中國人將占到70%—80%”。

看來，三星和LG間的“星G之戰(zhàn)”高潮快要來臨了。金雙秀和尹鐘龍，這兩位同樣果敢的CEO，誰的“生魚片”賣得會更好呢？