如何讓運營商、投資人認可高通，如何出售看不見的概念，這些似乎比單純擁有技術更令人值得學習。

它曾是名不見經傳的技術小公司

它還是野心勃勃的產業顛覆者 

隨著國家信產部權威人士宣布，中國3G牌照發放的決策時機已到。高通，這家全球第三代移動通信技術（簡稱3G）的領先者，身上集聚的鎂光燈也越來越多。

到今年3月，汪靜就任高通中國區董事長滿三周年，這位諳熟中西文化的安徽人，在這個關鍵的時刻卻置身美國，似乎要不急不躁地決勝于千里之外，等待著一桿進洞。

被高通的創始人艾文·雅各布稱為“聰明孩子”的汪靜，是高通在全球惟一的地區董事長。目前高通在中國無論是與政府還是電信運營商、手機廠商等的合作中都獲益頗豐。

當然，也有批評的聲音。外界指責最激烈地認為中國電信這么快上馬3G是屈從于特殊利益集團的壓力，高通在內的跨國公司就可以借此轉嫁研發成本，從中大賺一把。

這樣的言論如果擱在其他的跨國公司身上，恐怕早已是一件被高度重視的公關事件。但是，高通不同。從誕生的那天起，高通就是一個顛覆者。

批評聲中高通不但沒有衰亡，反而強盛。今天，就算是高通最堅定的批評者也不得不承認：這家沒有任何政府背景的7人小作坊，在一個軍港休閑之地，僅用20年時間就成為財富500強的企業，它的發展速度驚人；自己既不制造系統設備，也不開發應用，只制定標準，通過技術轉讓盈利，它的運營模式很獨特。

這家位于美國圣迭戈的小公司，從原來的默默無聞，到成為全球無線產業的領袖，秘訣有三：卓越的技術、精明的經營之道以及堅忍不拔的毅力。

繼任者必過的門檻

去年7月，高通迎來了新一任全球總裁，71歲的艾文·雅各布功成身退，辭去總裁職務，但還保留董事長一職，接替的是他的兒子保羅·雅各布。

不要以為保羅是因為艾文才坐上總裁位置的。雖然艾文對高通有很強的影響力，但他僅擁有高通公司3%的股權。因此只有被13名董事組成的董事會認可，保羅才能當上這個CEO。

技術過硬是繼任者必過的門檻。在老雅各布的四個兒子中，只有三兒子保羅符合這個條件。“即使不姓雅各布，憑借個人能力，保羅也是這個職位的最佳人選”，艾文·雅各布說。

這父子倆因為言行舉止非常相像，而被員工稱為“老少雙胞胎”。如果要問他們倆有什么不同，除了年齡之外，最大的區別可能就是口音不同。

保羅和他父親一樣，花了九年的時間在大學與研究生院讀書，都擁有電子工程博士學位。當保羅還在高中讀書時，就和父親一起編寫計算機的加密軟件。艾文具有至少12項專利的署名權，保羅則有31項。

在高科技公司中，高通對技術的重視程度無人能比，幾乎沒有哪個工程部門擁有可以改變公司政策的權威，但高通正是如此。

高通這種對技術尊崇的血液可以從十幾年前就尋跡到。艾文和安德魯·維特比——高通的另一位關鍵的創始人，曾經在1968年創辦過一家叫Linkabit的公司，專門做技術咨詢。艾文為此還辭去了在加州大學圣迭戈分校教書的工作。

后來公司被收購，由于領導層只注重短期利益，不愿意在有商業價值的發明上做長期投資，政見不同的艾文和維特比雙雙離開了公司。

就在離開的同一年，也就是1985年，艾文和維特比以及另外五位原來Linkabit的精英人士創建了高通。

雖然在創建之初，新公司并沒有明確的產品或目的，但它擁有天生的優勢：高通有一支強大的技術后盾；高層團隊已經有過多年的合作，彼此熟知；更重要的是，公司從一開始就確定了自己的商業模式。

失敗過一次的艾文發誓，他要把這些出色的革新者放到與Linkabit相同的領域中去，他要在同一個地方塑造輝煌。

在歇斯底里的批評中成長

由于艾文和維特比等創始人的背景和資源，高通是作為衛星技術供應商的身份出現的。在高通創辦的前三年里，他們的研究也更多地被用于軍事通信。

當1988年夏天，公司真正取名為“高通”時，它的研究方向開始轉向商業用途。將衛星試驗項目的擴頻技術用于地面移動網絡，這個想法在艾文的腦子里逐漸清晰。

1989年，當高通四處拜訪客戶，希望讓自己的CDMA（碼分多址）技術得到運營商的認可時，TDMA（時分多址）已經先于它成為移動通信的標準。

如果你想成為標準，最好你是第一個。因為從無到有去創建新事物是受人歡迎的，而要打破原有的規則重頭再來，其中的困難恐怕是想象不出來的。

雖然運營商們對TDMA不太滿意，但高通這家初出茅廬的小公司更不被人看在眼里。一些公司甚至認為，高通既冒失又多事，它顛覆者的姿態很有可能影響到美國在全球移動市場上的領先。

更讓人擔心的是，在很長一段時間里，學術界里的權威們也并不對包括CDMA在內的擴頻技術感冒，許多人認為它沒什么實際用途。

根本的原因在于無線通信雖然是一門科學，但它卻不能用精確的數學來量化性能，而需要通過反復的測試。從這個意義上說，無線通信更像一門藝術，這也讓人們對高通的評價涇渭分明。

引用美國無線通信資深工程師寫的《高通方程式》中的一句話：“根據人們的參考系不同，高通在無線市場上，或者是進步的積極動因，或者是消極因素，或者二者兼備。對每一位高通的擁護者來說，都會有一個對等的狂熱的批評者。”

一些人認為CDMA無線技術完全是一個騙局，目的是從投資者中騙取數十億美元的投資。還有人宣稱高通描述的方法違背了物理的原理。

面對這些有些歇斯底里的批評，CDMA在四年后的1993年才成為美國電信工業協會的通信標準甚至可以稱得上是一個奇跡了。

如何出售看不見的概念

在高通公司，有很多的技術天才，他們對技術的癡迷卻并沒有妨礙他們對技術營銷的重視。

現在，高通以其包括1000多項部署CDMA的專利組合，每年產生出近10億美元的專利收入，成為全球知識產權管理的冠軍。

在高通身上，如果說堅持自主創新，不相信權威，敢于建立新的標準和規則是讓人可敬的話，那么如何讓運營商、投資人認可高通，如何出售看不見的概念，這些似乎比單純擁有技術更令人值得學習。

高通請了公關公司，通過各種方法使傳播CDMA的優勢變得通俗易懂。例如，他們將各種通信方式比喻成一種雞尾酒會，通過在噪聲環境中的通信方式對比，人們就會對CDMA有了更切身的體會。

白皮書、贊助論壇以及大會演講等，是高通不斷與外界溝通的主要方式。他們不僅將CDMA方面的技術數據以及新近試用結合公之于眾，而且邀請其他公司到高通來進行摧毀CDMA網絡的試驗。

艾文的溝通能力為他贏得了聽眾。每當他帶著便攜式電腦進入會場，像是得到了某種暗示，聽眾安靜下來。他說話的語調很柔和，身體語言很謙遜，更加不會大段朗讀事先準備好的戰略報告。

在這方面，汪靜與艾文有著共通之處。法律出身的他雖然不懂技術，卻擅長“賣思想”。汪靜的辦事效率很高，說起話來卻不緊不慢，十幾年的法律顧問工作使他能在最快的速度里抓住對方說話的要點。

在高通，全球9000多名員工中，60％多是技術人員。除此之外，最多的可能就是法律出身的人了。如果說研發人員是高通的技術能被賣出去的關鍵，那么法律團隊則是持久的有人來買技術的保障。

汪靜雖然2003年才擔任高通中國區董事長，但早在2001年他就離開美國著名的Reed Smith律師行，作為全球副總裁加盟高通。

如果翻開高通的大事記，可以發現，2001年正是中國聯通對數十億美元的CDMA網絡進行競標的那一年。

高通不僅需要在美國贏得市場，發展中國家更是具有誘人的發展潛力。從1993年，高通與中國官員首次會面，艾文就成為中國的常客。在美國很少接受采訪的他，卻樂此不疲地不斷與中國媒體溝通。

當然，在中國還需要一位強勢的推進者。汪靜是這個職位的不二人選。給高通做過法律顧問的他不僅知道高通的文化和中國市場，而且與中國政府有良好的溝通力和人脈資源。他曾幫助中國政府解決了從美國購買通信衛星的燃眉之急，也曾幫中國企業打贏了第一例美國對華反傾銷訴訟。

它會有持久的增長力嗎？

 當高通剛推出CDMA技術時，很多專家斷言它絕不可能大規模生產。當CDMA技術在全球占據越來越大的份額時，一些人開始懷疑它增長的持久力。

艾文在高通堅持營造一種開放的、靈活的氣氛。如果哪位工程師提出一個關于通信新應用的主意，僅數小時之后，當他的正常工作做完，就能立即著手去落實他的新主意。在高通，新的想法不斷涌現，并且幾乎都不會因為公司的關注點不同而被擱置。

保羅專注于創新改革，他把許多生活情趣融入到未來的手機芯片功能中，比如拍照、音樂播放、電影和視頻游戲。保羅說，“我希望在員工心目中，我是易于接近的，而且頭腦非常開放，易于接受創新的想法，愿意不斷地創新，并且愿意以一種伙伴的方式，通過實際的工作把新的想法和創意變成現實。”

這也體現了高通公司的一種不成文的規定，“打開門說話”，高通內部有一個員工通訊錄，可以看到董事長的手機和家里電話，任何一個員工都可以和董事長進行交流。

為了鼓勵創新，保羅也同樣鼓勵冒險。“如果不冒險，行業的創新家和領導者是不可能同時實現的，特別是牽涉到消費者時。”要鼓勵員工不斷創新，就必須容忍他們的失敗，給他們機會爬起來繼續往前走，這是很重要的企業文化。

侯明娟作為高通中國的公關經理，每周都需要翻譯高通在技術領域方面獲得突破性成績的新聞稿，“平均每個月都要翻10篇左右，最多的時候可以達到幾十篇。”

不過，高通絕不是束之高樓的技術的偏愛者，當它認準了一項技術的商業用途，就會傾盡全力。就像高通沒有發明CDMA技術，卻開辟了它一樣。

艾文看到太多的機會被錯過，他相信，一筆交易雖然當時看上去昂貴，如果產品到了商用階段，問題就會迎刃而解。

對信念的堅持，可能是每一個成功者身上共通的因素。但作為高通來說，尤其是在發展的前十年中，很多次面臨資金枯竭，甚至是來自員工和領導的借款被花光，而這個像無底洞一樣的技術研發在短期內卻看不到盈利的希望。

如果沒有在Linkabit公司時的慘痛失敗，不知道艾文和其他的創始人能否塑造高通這種堅毅的性格。

現在保羅領導的高通已是另一番景象。雖然因為高通壟斷了支持全球20億手機用戶中30%的CDMA技術，公司面臨著手機制造商巨頭和蜂窩技術公司的一系列侵權起訴；同時，高通也面臨著歐洲公司一致要求政府減少無形資產使用稅的壓力，但是保羅卻雄心勃勃。

而在中國、印度、東歐等發展地區的不可預測性，也成為評論家們對高通未來的擔憂。

汪靜的職位也就顯得舉足輕重。

汪靜在此前的一些布局，讓3G成為以高通、運營商等組成的生態圈的共贏，為高通在中國的成功獲得了更多的砝碼。

高通也早已經從只談CDMA到將3G歸為3G CDMA，高通正在實現觸角的大幅擴張，高通的“勢力范圍”無疑將從CDMA2000延伸到包括CDMA2000、WCDMA乃至TD-SCDMA的整個3G領域。

高通的下一個砝碼在哪里？