如果說沃德注定是個過渡人物，那么還沒看出來優秀的阿梅里奧能呆多久也是個未知數。

2005年12月21日，聯想董事會在美國的紐約臨時總部宣布：“公司董事會批準了史蒂芬·沃德辭去聯想董事會董事、總裁和CEO職位的請求。同時決定任命阿梅里奧作為公司新的CEO。”而僅僅在一天之前，威廉·J·阿梅里奧的職務還是全球最大的PC廠商戴爾公司的高級副總裁兼亞太及日本業務總裁。

作為聯想“元慶元年”里最大的一次管理層變動，此次換將事先沒有半點征兆，顯得異常神秘。柳傳志也稱事先并不知情。

第一次點將，換的就是聯想全球CEO，被柳傳志精心培養多年的楊元慶在出任聯想董事局主席后，已經顯露出少帥的魄力。

將不得不換？

作為已經位列全球個人PC市場第三位，中國區無可爭議霸主的新聯想，此次換將引起了很多猜測，包括沃德的合同到期，能力得不到信任，三季度財報堪憂等等原因都見諸媒體。

對此，北京正略鈞策企業管理咨詢有限公司（原北京新華信管理顧問有限公司）董事長趙民認為，當時聯想在購并IBM個人PC業務之后，仍保留被購并的團體就有些說不通。原來的IBM虧損那么嚴重，其實就是打了敗仗，用敗軍之將出任新團隊的CEO本身就有問題。

同時也說明，用沃德過渡是沒有辦法的辦法，為了實現業務的穩定、團隊的穩定，防止客戶大量流失，延聘沃德就成了當時的權宜之計。然而沃德注定就是個過渡人物。

所以，當以上目標都基本實現以后，沃德已經完成了消解購并陣痛的歷史使命，挪窩很正常。

當然，阿梅來了，沃德也沒走。被楊元慶打了90分的他，下一步將作為聯想的顧問幫助實現新CEO轉換的工作。

還有說法認為，換將是聯想的戰略重點已經轉移的跡象，并且營銷模式也會隨之改變。

趙民對此予以了駁斥。不能簡單的從阿梅在亞太工作的歷史來推測未來聯想的工作重心就在亞洲了，單從時間上算，阿梅里奧有20年在美國工作的歷史，只有4年亞太工作的歷史。不過，聯想最大的市場，大部分業務都在中國，也是事實，只是不能簡單推測聯想的戰略重點已經轉移。

結合自身的特點，根據不同的市場特點，采取相應的市場策略，這是不變的用兵原則。據此，聯想未來的營銷模式玄疑也不大，新的CEO也是在原來聯想已有的框架下做些微調。

可以肯定的是，阿梅的角色是戰略執行者，“柳——楊”才是戰略的制定者，未來不會有任何改變。

阿梅里奧最適合？

花了15億美元，才買到老三的位置，坐不坐得穩，這次都寄托在阿梅身上了。而他到底能帶領新聯想走多遠呢？

考察阿梅的履歷，找不到精彩耀眼的表現，中規中矩也許是對他最好的評語了。擁有斯坦福大學的工商管理碩士學位及Lehigh大學的化學工程學士學位，在IBM個人PC業務工作18年無功無過。

后來在Honeywell公司及NCR公司的表現也還尚可。但他的能力始終沒有得到充分的證明。這一點，還可以從市場反映看出。在聯想換將后第一個交易日，聯想的香港股價就下跌了4.03%，說明市場整體不看好此次聯想換將的行為。

而瑞士第一信貸（CSFB）也下調了聯想的評級，將其從“跑盈大市”調為“中性”，認為其現在的價格已經符合聯想目前在業績上的表現。

楊元慶第一次出手點將，就點了這樣一個二流角色擔當全球CEO的重任，多少有些讓人不解。

聯想的品牌、管理和分銷“三板斧”在原有國內特殊的市場條件下，還有一定的優勢；而一旦進入國際市場，原有的在國內特殊市場條件不存在了，與戴爾全球多年打造的直銷＋服務模式直接競爭時，競爭力就大大削弱。

所以，此次挖來阿梅，更多的是聯想向戴爾學習的一個策略，也表示聯想承認了與戴爾在品牌、營銷上的差距。

對于阿梅的新角色定位，楊也直言不諱，“請來阿梅就是要整合PC業務從前端到后端的全價值鏈，領導聯想實現下一階段盈利性增長，增進運營效率，打響全球品牌。”

另外，阿梅在這之前事實上已經被戴爾架空，2005年1月以后，戴爾的企業業務集團副總裁斯蒂芬菲利斯已經接管了阿梅的職權。另外，在戴爾的全球分區里，亞太區也不是最重要的大區。

對于選擇阿梅，趙民分析認為，多年的業界經驗、多家公司服務過的背景以及熟悉戴爾模式，這些客觀的因素讓他坐到新聯想全球CEO的顯赫位置。

至于敏感的戴爾身份，趙認為，選擇直接競爭對手的前高管，這在國際商業管理上很普遍，沒有刻意之嫌，都是由于客觀制約造成的。

換上阿梅并不意味著聯想要改變戰略方向，而恰恰是基于原有聯想戰略而選擇的阿梅。這是在原有的戰略基礎上，在不同階段所做的一次意料之中的戰術調整。

阿梅來了，不能執行聯想的既定戰略，完不成恢復聯想利潤率水平的任務，CEO還會換，必須換個行的。

所以，將阿梅的新角色定義為一個執行者更為準確。讓他能夠擔任一員守成之將。

未來的聯想

請來了阿梅擔任全球CEO，因此就預言聯想已經著眼于全球，試圖同戴爾、惠普掰手腕了，那恐怕是一廂情愿。

這一點，楊元慶說得也明白，“未來幾年，中小企業和新興市場才是機會”。

中小企業占整個個人PC市場需求的60%－70%，而聯想的中小企業業務所占比重是25%，所以，大客戶之外，中小企業潛力巨大。而印度、巴西、墨西哥等新興市場是與戴爾、惠普爭奪的高成長性空間。

對于未來阿梅時期的聯想的核心競爭力，趙民認為，一直被聯想引以為豪的管理優勢一定要審慎使用。柳傳志曾經提出“擰毛巾”理論，認為管理就是擰干水分出效益。然而，惠普在降低成本，同時也擰跑了大量研發人員，從而失去了創新的動力源，還變相便宜了戴爾和IBM個人PC業務。如今，面對在狐疑矛盾心態下觀望的IBM個人PC業務原員工，任何過激行為都會打破脆弱的穩定，更何況，在國內的聯想亞信已經在“擰毛巾”時擰出了一次集體嘩變。

趙民一再強調，如何看待聯想換將，必須摒棄民族主義視角。客觀上講，換將與惠普的費奧莉娜辭職，李開復跳槽相比，顯得微不足道。畢竟阿梅并不是一流的，從這個角度看，與其說聯想挖來阿梅，不如說收留阿梅。與Google挖李開復時微軟的激烈反映相比，戴爾對阿梅加入聯想顯得很平靜。