市場風水輪流轉，邁拓幾年前吞并昆騰成為硬盤市場貨真價實的前三。不想買家卻成了賣家。希捷在圣誕節前夕以19億美元收購邁拓，一舉成為全球第一大硬盤制造商，獨占桌面硬盤市場的半壁江山。這就是江湖。

今年初，在美國《福布斯》雜志公布2005年度400家美國最佳大公司排行榜中，希捷又榮膺“年度企業”稱號。

20年的時間，希捷從一匹瘦弱的小馬駒奔跑為一匹膘肥體壯的黑駿馬，而現在的騎手就是比爾·沃特金斯。一年前他臨危受命，出任該公司的總裁兼CEO，收購邁拓就是這位新官上任的最大一把火。

能夠燒出一片大好天地，或許，比爾要感謝的是他的父親。

不同舉動

今年52歲的比爾在加拿大長大，幼時跟著在油田工作的父親在各個油田間遷徙，練就了極強的適應力和生存技巧。父親教他打冰上曲棍球，每次輸了他就怪父親，后來父親就不再教他了。直到他自己有了孩子以后，回頭想來，才意識到輸贏并不重要，父親要教給他的是做出一些不同的舉動。

不同舉動會輸，但也只有不同舉動才有非凡的成功。這次大膽并購處于虧損狀態的邁拓，就是父親曲棍球戰略的翻版。

邁拓被收購本在意料之中，但賣給希捷，卻是很多人沒有想到的。在硬盤市場，希捷不需要通過收購的方式來維持自己老大的位置，更何況是產品線重合度很高的邁拓。但是，在比爾看來，收購不是為了什么產品路線圖、技術或者特定的業務，要的是邁拓的收入。

比爾眼中的邁拓比大多數人想象的都要好，比爾的功力也體現在企業的內部管理上。比起為自己的狗競選國會議員職位的希捷公司的創始人、硬盤之父阿蘭·舒加特，或者桌上放著手榴彈的希捷另一創始人湯姆·密切爾，比爾·沃特金斯或許沒有這類特立獨行的古怪軼事，但希捷文化的建立卻歸功于他。

還是在1996年，比爾參加了加入希捷后的第一次高級管理會議，他對妻子德尼斯說，這是他平生所遇最古怪的一次會議。會議開了整整四個小時，你對著我喊，我對著你叫，就是作不出一個有意義的決定。那還是1996年，希捷合并了Conner Peripheral公司，比爾自他創立Conner Peripheral的磁盤部門轉到希捷。希捷在設計、制造和銷售硬盤領域居全球領先地位，更聞名的是它的會議，中途常有人直接被踢出公司。

但到了2004年比爾升任首席執行官時，希捷的企業文化變溫和了，以往的內部爭斗和自大氣氛被自然的團隊組合精神所取代。“我可以將一大批各有所長的人團結在一起，圍繞著一個共同目標奮斗。”其實，自1998—2002年，比爾整合了所有的制造部門，為幾類產品創造共用的核心設計，開發新產品的速度更快，靈活應對飛速增長的消費市場。更為重要的是，他整合了新希捷的文化。2004年比爾繼Luczo之后出任希捷首席執行官。

比爾有能力讓別人接受自己的不同想法。或許可以說，是因為比爾改變了希捷，他才能夠成為希捷的CEO。

學政治的CEO

比爾畢業于得克薩斯大學的政治科學專業，自然懂得公司政治。搞政治，就要登上權力頂峰。

比爾酷愛戶外運動，熱愛山地越野之類的耐力運動，40多歲的時候還跑了一場馬拉松；他和妻子甚至參加了2002 Subaru Primal Quest 探險賽，每位參加的選手身上都攜帶GPS設備和電腦晶片，將賽事全過程在網上直播。從比賽中不難看出，他掌控下的希捷為何成為第一。

通往第一的路線絕不是直線。比爾的第一份工作竟然是在精神病院做保護護士的夜班保安，所謂的護花使者。不安于現狀的比爾后來就跳槽到一家叫做Domain的start－up公司工作，開發出了磁性科技資訊系統。而這不僅是一個文科畢業生向技術先鋒的轉變，同時奠定了比爾在公司逐鹿的條件，因為這是一家硬盤公司。

三星半導體CEO黃昌圭被業界譽為開啟“閃存時代”的先鋒，他預言“硬盤時代”正逐漸結束，“閃存時代”即將來臨，而比爾卻堅持認為：“硬盤無處不在，消費電子就是硬盤業發展的主要推動力。”因此，就不難理解，為什么上任后，比爾提出要控制產品質量、降低生產成本、加快新產品的上市速度。“我們公司目前需要變革的地方在于我們的進取精神。”

看來，黑馬就是黑馬。從前，當被問及職業上最大的成就時，答曰不開除人。希捷為員工提供足夠的家具、計算機和辦公用品，還發了大量的光盤機、磁帶機作為福利，對員工的自愿勞動也給予了很高的補貼。而這回收購邁拓，別人問他是否會導致希捷和邁拓的裁員？他說會。別人又問是針對雙方還是僅對邁拓？他回答說：“你可能認為會發生在邁拓一方，不過現在討論這個還為時過早。”看來，比爾不想因裁員而影響自己去體驗“最大成就”。

2006跑贏大盤？

外界迫切想知道的是，黑馬還能黑多久？Taneja Group的創始人和分析師Arun Taneja在希捷提出收購邁拓的意圖后表示，回顧過去20年硬盤市場的歷程，沒有一個公司是一直掙錢的，他們所做的惟一事情就是鞏固自己的地位。如果硬盤巨頭間的并購如此繼續，那以后希捷將和誰競爭呢？

而且，業內傳聞，比爾不是一個完人，他熱情似火，脾氣暴躁，情緒激動起來嗓門很大，還要時不時拍一把桌子。他在米爾皮塔斯市的辦公室里有個玻璃瓶，里頭放著員工送他的一塊Irish Spring肥皂，是用來洗干凈他的粗口。1985年開會的時候他提起一把椅子扔到墻上，差點砸中總裁。事后他慚愧地與總裁長談，意識到應該控制自己的情緒，學會平衡，學會鎮定。

就像打棒球，只扔快球行不通，還得學會投曲線球。他要求希捷人既保有激情，又公正平衡。在比爾看來，當CEO不是一份工作，而是一種生活方式。比爾討厭無休止的會議，他寧愿和客戶或是產品在一起。他的好處就在于控制，就像比賽控制隊員：“我關注的重點并不是比賽，而是參加比賽的人——你是誰？你站在哪邊？你付出了多少努力？”曾被別人擔心會成為躁狂癥的比爾，自認為最大的特長是能將大家團結起來：“并不是說公司CEO一個人就能決定整個公司的興衰，這還得靠團隊的力量。”比爾在希捷組織Eco Seagate運動，是為時一周的團隊合作越野運動項目。

這次收購是水到渠成，還是操之過急，還得等著瞧。但希捷入選《福布斯》的這個排行榜被業內人士認為是尋找股票市場潛力新星的最佳指南。除1999年外，《福布斯》每年末評出的400家最佳企業在下一年的業績表現都能跑贏“大盤”。以2003年為例，《福布斯》白金400股票指數增長26%，而標準普爾500指數和道瓊斯工業指數同期只增長13%和10%。

看來這是一極有潛力的千里馬，比爾的希望是把希捷打造成硬盤行業的英特爾和微軟：“我們無法控制競爭對手，但是我們能控制自己。”外界感興趣的是騎士比爾·沃特金斯如何駕馭公司和他自己的情緒，他卻表現低調：“如果外界對希捷公司的了解更多一些，對希捷CEO的了解更少一些，我會更高興。”