轉型為創建統一網絡系統的設備，并為客戶提供端到端整體服務的新公司，思科下了一個巨大的賭注。

“見鬼。”錢伯斯嘟囔著。這個有著一頭稀疏而卷曲金發的中年男人，平時臉上常掛著微笑，可當他觀看自己鐘愛的杜克大學藍魔隊的籃球比賽時，卻像是換了一個人，他甚至愛挖苦競爭對手的擁戴者。

錢伯斯的妹妹和妹夫正是合適的人選。但錢伯斯覺得僅僅通過電話傳遞自己的情緒，還不過癮。

如果能按幾下搖控器，在觀看現場直播比賽的同時，還可以接通與遠方親人之間的視頻與音頻連接，大家像坐在一個房間里，一起觀看電視節目并相互交談，那該有多好。

錢伯斯決定把這樣的想法付諸實施。這位思科公司全球CEO正帶領硬件巨人開始一場新的革命。原來作為網絡基礎設施的路由器和交換機的業務將被突破，思科正將觸角延伸到網絡安全、虛擬存儲、無線通信等一系列基于網絡的應用新領域中。

這也就意味著思科將放棄在單一網絡產品上的技術領先地位，而轉型為創建統一網絡系統的設備，并為客戶提供端到端整體服務的新公司。

錢伯斯，這位在思科全球CEO位置上已經坐了11年之久的舵手，一直相信思科領導了第一代互聯網革命，仍將領導第二代互聯網革命，無論是有線還是無線領域都將打上思科的標簽。

當思科如日中天，成為全球市值最高的公司之時，類似的言論被認為是未來股票的強大支撐。但2001年前后，思科的市值僅剩下最高峰時的不到1/5，當錢伯斯奉勸投資者對思科要有信心時，他卻被稱為“吹牛大王”。

現在，思科的強勁發展勢頭又重新吸引了華爾街的眼球。進入2006年，思科的股價已經暴漲了近30%。5月9日，思科發布的2006財年第三季度業績報告顯示，截至2006年4月29日，思科在本季度的凈銷售額為73億美元，比去年同期增長了12%。

思科正在推動的這場變革能改變人們的通訊方式嗎？思科能夠在這一輪的競爭中，再次把握住互聯網的發展趨勢嗎？約翰·錢伯斯看上去信心十足，就像他一直表現的那樣。

下注“統一通信”

2006年3月，思科在美國推出了統一通信企業通信管理方案。“統一通信”指的是將數據、語音和移動融合、視頻四網合一。這是一個開放且具備擴展性，搭建在企業內部智能網絡內的即時通信平臺，也是思科統一網絡平臺的重要一步。

數據、語音和移動融合一直是思科的傳統優勢，視頻是近幾年思科一直在加強的新業務。“在人們的互動中，視頻是一個重要的方面。”錢伯斯說。

就在今年，思科推出了一個名為TelePresence（遠程呈現）的產品。美國的《新聞周刊》曾經對此有過這樣的描述：在會議室內，三個65英寸的高清晰度大型顯示屏包圍了一張會議桌，而很不對頭的是這張桌子似乎被切成了一半。每個顯示屏頂上都裝有攝像機，思科的路由器處理好視頻和聲音，然后把這些數據通過一條互聯網寬帶連接輸送出去。思科的兩位經理在另一個房間使用另一半會議桌上的同樣裝置。他們臉部的圖像出現在各個顯示屏上。而令人吃驚的是，這張桌子如此看是完整的。

思科中國區總裁林正剛第一次看到TelePresence時，第一個反應是“改變一切的東西很快就要出現了”。

從企業客戶來說，這將使他們擁有全面的視頻會議解決方案。

而這只是統一通信的一種應用。總體上說，統一通信應用可以幫助機構集成其有線和無線的語音、數據及視頻通信，從而簡化其業務流程。

采用統一通信后，包括固定電話、移動電話、即時通訊等在內的所有通訊方式都被集納在一個平臺上。用戶可以設置各種狀態，不方便接電話時，設置成“忙碌”狀態，接進來的電話將自動轉化成留言，自己也可以通過輸入文字回復給對方，這將自動轉化為語音。這樣一來，原來單一的溝通平臺，都移接到網絡上，什么都能夠實現。

錢伯斯甚至認為，統一通信將使商業過程實現流水線作業，這將改變目前的商業結構，并帶來一些新的用戶。

目前，在思科的業務中，統一通信已經達到10%，但這還遠遠沒有達到錢伯斯的目標。他預計在未來的五年中，統一通信業務將占到30%—45%。

就在今年7月底，統一通信業務被引入到中國。這套業務首先應用于思科中國員工的日常工作中。

　　不管怎樣，思科已經為它的未來下了一個巨大的賭注。

并購技術領先公司　

“凡事看清楚了之后，一切都晚了。”這是錢伯斯常掛在嘴上的一句名言。

雖然和鼎盛時期超過5000億美元的市值相比，現在的思科不再那么鋒芒畢露，但它依然是這個行業里最有競爭力的公司之一，并且從來沒有被甩出過跑道。

如果你找出1995年錢伯斯剛任CEO那會兒，思科的12個競爭對手的名單，你就會發現，現在僅有3家公司存活著。錢伯斯對此歸結為一點：是否抓住市場發展的趨勢，這將決定你是一個成功者還是失敗者。

并購，是思科將未來的趨勢納入懷中最快捷的方式。在某些技術方面已經領先自己一兩年的公司，是思科最為關注的。

思科在幾年前構建自己的統一網絡平臺時，數字家庭成為從中延伸出的重要領域。而一直隱藏在網絡背后的思科，幾乎沒有接觸過終端客戶，更不要說單個的消費者了。

從2003年起，思科開始走進消費者客廳的第一步:用5億美元并購了美國最大的家庭網絡設備供應商Linksys。

2005年11月，思科宣布以69億美元收購科學亞特蘭大。這是一家機頂盒、端到端視頻分布網絡和視頻系統集成供應商，同時是排在摩托羅拉公司之后的全球第二大有線電視盒提供商。

雖然并購是思科的一個長項，但它深知不能消化的并購給公司可能帶來的風險。所以，思科一般會選擇硅谷內的一些有獨特技術的小公司，這樣既可省去員工及家屬舉家遷移的麻煩，也有利于企業文化的融合。

而科學亞特蘭大位于亞特蘭大近郊，它的歷史比思科還長30年，2005財年的銷售收入高達19億美元。為什么思科會下定決心，做這場公司歷史上數一數二規模的并購？

思科認為，人們對于家庭信息娛樂需求的不斷升級，軟件、設備和網絡三者間的緊密配合將是不可逆轉的趨勢。科學亞特蘭大的視頻技術優勢將使思科在網絡數字家庭領域處于領先地位。

通過合并科學亞特蘭大的技術，思科IP下一代網絡架構將能夠為供應商提供一個開放的平臺和獨特的服務，進而在數字視頻、IPTV的基礎上為聯網家庭提供多種集成化的媒體服務。

“有合適的技術，就連人帶技術一起買下來。”在錢伯斯眼里，收購是對研發的有利補充，不僅能得到員工、下一代產品還能開拓市場機會。

快車道上的變與不變

思科在22年的發展歷程中，已經擁有100家公司。它總是能夠通過并購迅速找到新的引領業務的方向，重新回歸朝陽產業。

2001年，思科的業績和形象一落千丈，曾經一次次盛贊過錢伯斯的《財富》雜志，暗示錢伯斯領導下的思科將隨著互聯網泡沫而破滅。

在巨大的壓力面前，錢伯斯仍然堅持認為，互聯網將徹底改變人們的生活，并不是思科的業務方向或他本人有什么不對的地方，這只是經濟低迷引起的。這種言論在當時引起一些股民的反感。

當網絡經濟泡沫破裂之后，錢伯斯也不得不與其他公司的CEO一樣，對自己的公司采取裁員、壓縮開支等措施來進行重組。

雖然錢伯斯最憎惡的就是裁員，但最終還是有1/3（8500名）的員工被裁掉。同時，錢伯斯把自己的年薪降為1美元。

錢伯斯曾暗喻思科是替網絡經濟保存物種、保存未來的“諾亞方舟”。事實上，思科是產業低迷時期調整得最好的公司之一。

2003年，思科的業績就開始回升。2004年，思科推出了自己的巔峰之作——運營商級路由系統一號（CRS-1）。這是一款1秒鐘傳輸11萬億字節數據（大約相當于1100萬本小說）的新型高速路由器。

2005年，思科的銷售額達到250億美元，卻只有3.8萬名員工，人均一年的產值高達70萬美元。

為什么在快速車道上，競爭對手要不翻車，要不消失在視線之中，思科卻總能調轉方向，始終處于領先的車隊？根本的因素在于，思科的血液中就包含著“變”與“不變”兩種因素。

“讓公司保持在創業狀態”，這樣的文化使得思科能適時地轉換方向。同時，在認準了一個方向后，思科又堅決不轉向。

今年初，錢伯斯在一次演講中被問到思科的目標時，他的回答是：“和十年前一樣，思科的目標就是將不同的應用集中到一個網絡平臺上。”

思科公司雖然原本是一個不直接面對最終消費者的網絡設備提供商，但它對自己的產品一直保持著想象力。而它自身對通信的需求，也成為它敏銳捕捉商業機會的重要因素。

就像當年思科從電信級的IP電話，進入企業級的IP電話領域一樣，現在的統一通信，它本身也是思科的需求。有需求就會有市場。

錢伯斯有一條一直堅守的管理信條：“使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工。”

這樣的價值觀支撐著思科的成長。在過去的三個季度中，思科全球的成長速度達到12%-15%，而中國區則高達20%。

當林正剛被問到，思科中國為何在他上任半年左右的時間內業務有如此大的起色，林正剛的回答就像思科統一給出的標準答案：“因為有這么大的市場在，還有我們的員工。”

現在，思科的新業務已經撩開了面紗，而它所面對的最大風險在于，長期躲在幕后的思科，能否在臺前充分運用商業資源營銷自己，用消費者聽得懂的語言與他們打交道。

今年11月，錢伯斯將接替約翰·莫里奇，成為思科公司新一任董事會主席，而他的CEO一職還將做好幾年。思科的這一次“變臉”會成為錢伯斯任期內最后一次變革嗎？

思科中國區總裁的商業思考

林正剛：有水有渠道就會成功

“讓客戶真正體驗到思科的技術”

《英才》： 統一通信會不會為思科20年的發展歷程帶來一個比較重要的變化？對未來的戰略發展方向有什么影響？

林正剛：目前我們這個統一通信，是我們過去一直做的事情的一個合理的延伸。（統一通信）這個解決方案出來之后，馬上成為很多大企業的應用方案。這可以說是思科一個新的體驗。你可以看，我們的IP電話剛出來的時候，最大的用戶是我們自己。如果你問企業的老總，思科是什么，大部分可能不知道。現在一個最大的改變就是，我們的技術發展方向是讓客戶真正體驗到思科的技術，而以前是體驗不到的。

《英才》：其實我們也發現，思科不管從產品還是營銷方面都在往這個方向走，包括前兩年的收購。思科以后的發展方向會不會越來越大眾化？

林正剛：從我們的戰略來講，過去思科的重點是企業，所以我們最核心的客戶群是企業級的客戶，然后慢慢延伸到電信運營商。但是在過去一兩年，出現了一塊新的市場，就是中小企業市場。我們認為將來這個網絡會越延伸越遠，從企業、運營商開始，到每一個老百姓都會用，這個延伸是否代表大眾化就很難說了。如果說大眾化就意味著我們做消費電子，那這個絕對不是，我們不會去搞消費電子產品，那不是我們的市場所在。但是我們必須根據網絡發展的方向，做市場需要的東西，提供足夠的產品。

《英才》：思科以前更擅長于商業技術，在商業理念方面，你認為思科已經有了一些怎樣的改變？

林正剛：舉個例子，8年前我來到思科，當時我承擔很重的工作，但是我跟客戶的溝通完全不只談技術，我談的是管理上的模式。我最大的興趣就是思科通過技術能夠在管理方面做一些創新的東西，最后達到提高企業生產力和競爭力的目標。從管理創新、利用技術提高生產力這方面來看，我們做了近十年。

“我花很多時間溝通”

《英才》： 思科中國的業績非常好，錢伯斯也好幾次提到中國的市場，你能不能具體講一講，哪方面的調整對業績貢獻最大，或者自己最為滿意？

林正剛：這個問題我是最難回答的。我沒覺得做了什么東西。我一直感覺有水、有渠道就會成功。作為一個管理人，我第一件事是看有沒有水，有了水之后渠道是否暢通，如果不暢通我就要清理好它。我只是做了一些組織上的調整，重新認定一下方向。

《英才》：但是這個市場和這些員工一直存在啊。

林正剛：我比較關注人。我花很多的時間跟我們的顧客溝通，這是我做事的風格。我溝通很廣，舉個例子，我在上海，就抓住一個我不認識的公司銷售人員聊一下。我覺得這樣很好，就是讓員工有機會了解到我怎么想，我也可以聽他們對這個想法有多少了解，有多少認同，所以我很多時間花在這方面。我常常跟員工說，我跟你溝通后達成一致的觀點就是你要做的東西。

《英才》：你覺得溝通的最大價值體現在哪兒？

林正剛：每一次跟員工聊的時候，我覺得自己比他學到的還要多一些。作為一個領導者，看待一個問題往往以為是這樣，實際不是這樣。所以每天我最重要的工作之一，就是看公司內部有沒有內耗，因為內耗都是管理者創造出來的。我中午在辦公室如果沒有人一起吃飯，就叫秘書通知員工，誰有興趣就和我邊吃盒飯邊聊聊。

《英才》：你平時的工作時間是如何分配的？

林正剛：我曾經把36%的時間花費在飛機上，太離譜了。因為這36%的時間，我不能跟人溝通。這是一個很大的挑戰。

思科的網絡體驗

產品先讓員工用

　　思科中國的辦公室里，電話線、網線是通用的一根線。每位員工的辦公桌上，都有一個公司下發的小攝像頭，思科寄予厚望的視頻業務已經應用開來。

這證實了外面的傳言：思科開發出的通信產品，公司內部的員工常常是第一批用戶。

當思科中國負責人力資源的副總裁李建波，抱著筆記本電腦一走進來，就登陸上思科的內部網站Cisco Employee Connection（思科員工連接）。

2005年，當有著十幾年IT工作經驗的李建波加入思科，他也正是從這個網站開始熟悉、了解思科的。

新來的員工都需要先登陸這個網站，自己花時間去學習全球統一的在線培訓課程。這其中，有一個在線的視頻短片，用講故事的形式講一個新員工上班第一天會遇到什么樣的事情，并帶著新員工到公司不同的地方轉，在這個過程中介紹公司的歷史、產品、戰略等。

新員工上崗一般還有兩天的培訓課程，這個課程由當地公司的負責人介紹公司的文化、業務及工作的重點，另外還有一個90天的工作計劃，計劃當中會比較清晰地告訴新員工90天上崗的要點。這些內容大部分都可以在內部網站上找到。

思科曾經流傳一個玩笑：新來的員工問，“中午在哪兒吃飯？ ”別人告訴他：“在網上。”

李建波第一次進入這個網站時，感覺像是跳進了汪洋大海。但一個月后，他就發現自己已經離不開它了。離開這個網站，就感覺工作起來非常不方便。

而思科公司為了最大程度地利用網絡技術，讓員工通過網絡學習、工作、交流，每年在業務信息的自動化上投資很大。

李建波告訴《英才》記者，公司內部有一個非常龐大的內部IT服務部門，他們希望在給客戶介紹技術和解決方案的時候，這些技術和方案都已經在思科內部使用過。這樣給客戶介紹時，才有一定的說服力。

他舉例說，思科有一個名為“軟電話”的工具，它在計算機上直接模擬成一個電話，上面的平面就和電話分機一模一樣。當自己辦公室的固定電話里有語音留言時，信號燈就變成紅色。任何人給自己的留言，只要連上互聯網，在全世界任何一個地方都可以聽到。

思科公司為了讓員工熟練使用這些工具，并不斷地學習，從而最大程度的提高勞動生產率，在這個內部網站上，有上千門互聯網學習課程。除了思科內部的技術性課程，還有從哈佛大學等知名機構購買的高水平在線課程。

“前20年，互聯網帶給人類的影響確實改變了大家工作、生活、娛樂、學習的方式，在思科，我們也希望能夠充分地利用網絡和數據技術，讓員工能最大程度地利用網絡平臺。”李建波說，如果現在問他及其他思科的員工，最缺什么？“是時間。”