實用主義和對利潤的重視，是御手洗冨士夫給佳能配備的最強大武器。

45年的職業生涯里，他都在一家公司實踐著自己的一句座右銘：永不停息的改革和競爭。他一手揮舞大棒，砍掉不賺錢的非核心業務，以提高利潤率為風向標；一手高舉終身雇傭制的大旗，反對照搬照抄美國公司的經驗。

在西方媒體的眼里，他是一位傳統主義者。在日本媒體的眼中，他又成了一個不按常理出牌的怪人。不管他的個性到底如何，這位最會賺錢的CEO，現在又成為日本企業界最有權勢的人。

2006年5月佳能公司時任總裁御手洗冨士夫被正式選為日本經團聯新會長。在經團聯近60年的歷史中，御手洗冨士夫是第一位來自高新技術精密儀器制造企業的會長，他前面的十任都出身于鋼鐵、電力、汽車等日本傳統主流行業。

今年已經70歲的御手洗冨士夫，還能像他1995年出任佳能集團總裁后那樣，以鐵腕手段加上實用主義復制他在佳能的變革嗎？

甩掉索尼與柯達

早在去年末，御手洗冨士夫就接到經團聯前任會長豐田汽車總裁奧田碩的邀請。當時就有分析家擔心，如果御手洗冨士夫接任，會對佳能產生利空，因為前幾任會長全都放棄對企業的日常管理和經營。

結果，宣稱睡覺是自己惟一休息方式的御手洗冨士夫，只辭去了佳能全球總裁一職，繼續擔任佳能全球董事會主席和CEO。今后，這位佳能的掌舵者，又將成為日本企業界的公開代言人。

這一任命不僅是對御手洗冨士夫個人管理能力的肯定，也是佳能成為市場寵兒的寫照。

僅從數字上看，佳能已經連續六個財年實現盈利。在截至今年3月31日的第一財季，佳能實現凈利潤9.44億美元，比去年同期增長16%。此外佳能還調高了截至2006財年的業績預期，稱數碼相機需求強勁，尤其是在海外市場。

如果將這些數字反映到市場地位上，佳能現在不僅是世界上最大的辦公復印設備制造商，而且超過了另一家日本公司索尼，成為世界頭號數碼相機制造商。

佳能壟斷世界的決心并沒有因此減弱。就在御手洗冨士夫辭去總裁職務的發布會上，他再一次提出，“在2006—2010年的5年間，我們希望使未達到世界第一的業務升到世界首位，已經排名第一的業務要更上一層樓。”

當佳能已經在直道上快跑時，索尼還沒有走過彎道。去年6月，索尼任命了歷史上第一位外籍CEO霍華德，希望打破公司的種種禁錮，迅速提升索尼停滯不前的業績，重新煥發創新的動力。這一年多來，霍華德領導下的變革一直處于各種阻力中。

另一家美國公司柯達也沒有逃過噩運：在經歷了連續6個季度的虧損后，就在不久前，甚至丟掉了美國市場占有率第一的位置，取而代之的同樣是佳能。

為什么在市場競爭日趨激烈、電子產品更新換代加劇的環境下，佳能卻能甩掉新老對手，顯示出強大的能量？

現任佳能中國區總裁小澤秀樹，曾經和御手洗冨士夫一起在美國分公司工作。他告訴《英才》記者，實用主義和對利潤的重視，是御手洗冨士夫給佳能配備的最強大武器。

利潤至上

御手洗冨士夫出身于一個醫生世家，是佳能創始人之一御手洗毅的侄子。御手洗毅原本是一名婦產科醫生，因為堅信日本必須工業化，1933年參與創辦了佳能的前身——“精機光學研究所”。

御手洗冨士夫看著自己的三個哥哥都追隨父親，做了醫生。而他自己卻有著不同的夢想。雖然只會說日語，但他仍希望能夠周游世界。在讀了一個法律學位后他來到佳能，5年后，被派往美國分公司。那一年，御手洗冨士夫還是30歲的小伙子。

這是御手洗冨士夫第一次到國外工作，他的英語不好，上任不久就處于艱難境地，無奈之下只得干起了財務工作。結果發生了一件事情，對他的管理生涯產生了重要影響。

當時的美國分公司只有13名員工，營業額有370萬美元。由于第一年的利潤只有區區6000美元，引起了美國國稅局的懷疑。

在對佳能所有賬本進行了1個月的審計證實后，國稅局的首席審計師格雷格給御手洗冨士夫提了一條建議：“回日本去吧。”因為當時美國銀行的定期存款利率是5%，如果利潤率低于5%，還不如存在銀行。

這件事情讓御手洗冨士夫意識到，“賺取利潤是任何公司的首要目的”，如果沒有利潤，單純的技術成果、市場規模都沒有意義。

1989年，從美國分公司回到日本總部后的六七年中，一直處于被壓抑的狀態。雖然自己是高管中惟一具有會計背景的，但他的建議往往得不到采納。對于“關掉不賺錢部門”的美式果斷作法，卻苦于“能想而不能提”。換他當家做主后，機會來了。

1995年，御手洗冨士夫坐上首席執行官的位置，他終于有能力將自己的理想付諸行動了，佳能的每一筆投資也開始變得更有價值。

御手洗冨士夫將目標放在了公司的財務指標上。為了減少債務，他賣掉了那些不賺錢的業務，像PC。后來又下令撤銷了6個虧損部門，包括液晶顯示器、電子打字機等業務，其他的被整合為復印機、打印機、照相機和光設備四個核心領域。

此前，各個部門間所產生的派別之爭，成為佳能內部資源浪費的重要原因。因為從一開始，佳能就是一家崇尚技術至上的公司，過度自由的創新環境使佳能失去了統一的方向，就像一輛被幾匹烈馬同時撕扯的馬車，不翻車已屬萬幸。

御手洗冨士夫開始加強各個部門間的協調性。他指導各個部門的負責人采用統一的資產平穩表，例如生產部門和銷售部門由各自為政到密切合作，銷售部門的產品庫存周期縮短了一個多月時間。整個集團成為了一體，生產和經營的運轉效率大幅提高。

其他能夠節約成本的方法，御手洗冨士夫自然也不會放過。佳能的生產方式就進行了改革，員工由坐著改為站立工作。新的生產方式使公司在7年間富余出來了4.5萬人。過去的二維設計改為三維設計，這樣在設計過程中可以對相機進行各種改進，不僅設計成本降低了，而且縮短了新品上市的時間。

利潤增長速度遠快于銷售的增長，這成為佳能公司多年的特色。佳能2005年的財報顯示：凈利潤為33億美元，比2004財年增長12%；銷售額為318億美元，比2004年增長8.3%。佳能，這部賺錢機器仍然在高速運轉。

實用主義

當人們講述御手洗冨士夫使佳能大逆轉的故事時，還喜歡將它與另一家日本企業——日產汽車相對比。普遍的觀點認為，日產的變革是在外國投資者獲得控制權、國外首席執行官領導下實施的，而佳能的奇跡是由本土企業家甚至是創始人家族成員創造的，這更加來之不易。

實際上，23年美國市場的打拼，已經足以讓一個原本沒什么管理經驗的年輕人改變。更何況，御手洗冨士夫還特別喜歡與杰克·韋爾奇這位備受推崇的美國CEO一起打高爾夫，探討管理經驗。

獲取另一種企業文化的精髓并不難，難的是如何移植到另一種文化里。御手洗冨士夫成功地將美國和日本兩種管理方式融合，形成了“冨士夫風格”。

關于御手洗冨士夫的實用主義作風，大家提到最多的就是佳能的雇傭政策。一方面，他堅持在日本本土實行終身雇傭制度，也不采用裁員的方式推動內部的結構重組。另外他實行工資改革，取消原來的年功序列制度，采取記點調薪的美國式工資制度，鼓勵員工多勞多得。

由于近些年日本企業各種丑聞不斷，聘請獨立董事的做法在日本很流行。御手洗冨士夫卻并不認為引進獨立董事制度可以避免企業走彎路。他的理由是，獨立董事并不天天來上班，他們對公司的經營、生產內容也不太了解。他自己的方法是授權審計人員嚴格監督主管。

御手洗冨士夫關心公司利潤，關心股價，但他卻一直持有一個觀點：佳能的員工遠比投資者來得重要。

每天早上，數十年如一日，御手洗一定會在社長室旁邊的特別接待室里和近20名高層主管開會，不設定特定議題，談論比較重要的媒體報道，或由各人提出自己部門最近碰到的問題，當場討論、決定做法，事后連公文或電話都免了。

御手洗還教給主管一套哲學，“有些事不能聽員工的，有些事則非聽不可”。“不要做‘眼睛只往上看’的比目魚，”御手洗提醒各級主管：“首先要設定正確目標，此時絕對不能聽部屬的。但完成目標的細部做法，一定要好好聽員工的意見，然后率先以身作則。”

御手洗冨士夫很好地掌握了“決斷與民主”的度。說話直爽的他，常會與其他技術背景的高管發生沖突。但這并沒有妨礙他在研發上投入更多的金錢，雖然他是一位成本控制的高手。

佳能每年以銷售額的10%投入到技術研發中，并計劃今后把用于研發的投資，在2004年的基礎上再提高80%，也就是說將要達到每年5000億日元的規模。截至2005年，佳能集團已經連續14年成為全美專利注冊排行榜的前三名。

即使如此，御手洗冨士夫仍不無惋惜地說：“回顧過去，我惟一的遺憾就是未能在研發領域進行更多的投資。”

佳能中國老總戰略點解

全球第一的核心能力（主）

《英才》：大家喜歡把佳能跟索尼對比，因為索尼現在很多業務處于虧損當中，但是佳能的業績不錯。你覺得佳能成為全球第一數碼相機制造商的根本原因是什么？

小澤秀樹：我們成為全球第一，應該是2005年。造成這一個結果原因有很多，主要是集中在我們的技術能力方面，還有我們的品牌能力和市場能力方面，這三個綜合來看，造成了我們非常理想的結果。

《英才》：御手洗5月的時候不再擔任總裁職務，當時大會上說了一句話：“未來佳能，不是第一的業務要爭第一，已經第一的要更上一層樓。”這句話會對你造成壓力嗎？

小澤秀樹：壓力確實有。但我更認為，無論你在商業活動當中，還是在學校學習當中，你自己都有爭第一的心。但是我們是不是為了爭第一而去千方百計爭第一呢，我倒不這樣認為。

《英才》：大家認為，數碼相機價格戰，很容易使得公司利潤率下降，你在中國市場如何解決這一個問題？

    小澤秀樹：隨著中國經濟增長，市場不斷擴大，競爭加劇是必然的趨勢。競爭激烈，價格也不斷下降，對我們廠家來講，利潤下滑。這種時候，企業不是坐在這兒守株待兔，而是要從各個方面加強自己。比如說，我們就會更加注意在自己成本控制方面加大力量。所以在這種情況下，這是我們調整目前狀況的一個方法。

《英才》：這一年多時間，佳能中國區在成本控制方面有什么舉措？

小澤秀樹：我們在中國這一塊有兩個方面：一個是作為我們銷售公司這一塊，發展市場上面有整個公司運營經費的削減；還有一個是我們的生產單位在生產方面的成本削減，這里面比如說零部件采購和物流方面都做到精打細算。

《英才》：銷售和生產成本削減比例大概是多少？

小澤秀樹：沒有太精確的數字，大概是3—5個百分點。

“他是一個非常值得尊敬的人”

《英才》：有一篇報道曾經說過，你最崇拜的企業家是御手洗，能不能談一下你和他在工作上的交往情況？

小澤秀樹：我在美國工作的時候，他是美國的總裁，因為那時候我們在一起工作，我們跟他很近，沒有太多距離，我們可以在旁邊了解他和觀察他。后來他當了集團的總裁，是飄在云層之上的人了，我只能通過一些新聞報道和公司的演講這些大的會議上才接觸到他，來了解他。總的來說，他是一個非常值得尊敬的人。

《英才》：是不是說作為中國區總裁是很難有機會直接跟御手洗溝通？

小澤秀樹：不是的，我到這邊當了頭兒之后，他是我的直接上司和老板了，我跟他的溝通機會也是很多的。

《英才》：你說過一句話：如果能夠了解一些什么，希望了解商業。你跟中國人、猶太人和印度人都打過交道，你是如何去了解他們的？

小澤秀樹：我在美國工作的時候接觸了很多猶太人，他們是典型的宗教信仰比較強烈的民族，我和他們一起吃飯，一起玩，也去過他們家做客等等，跟他們成為了很好的朋友。要和他們從事商業活動，最好先和他們成為非常好的朋友，自然而然就了解了他們的生活、想法，知道了他們的文化。在商務上，你就知道如何跟他們打交道了。

《英才》：你了解中國人嗎？包括做生意的方式。

小澤秀樹：其實我在中國待的時間不是很長，對中國人了解還不是很深。從現在來看，中國人是很聰明的，他們在做生意方面有自己獨到的一面，很有見地，很精明。我覺得日本人相對來講在這一方面不是很精明的。所以我們要不輸給中國人，就要繼續努力。

《英才》：中國媒體好像還沒有對佳能全球總裁太多的介紹，你能不介紹一下他的經歷？

小澤秀樹：他是照相機事業部出身的，我也是照相機事業部出身的，所以我知道他。他是技術人員出身，是一個充滿熱情，同時又非常冷靜判斷事物的一個人。你看現在佳能集團里面數碼相機這一塊業務是非常強的，這和他當年帶領照相機事業部時的努力是分不開的。

“我學會了‘放松’和‘放縱’”

《英才》：知道你在香港的時候漢語就已經很不錯了。來中國之后，學的第一句漢語是什么？   

小澤秀樹：“你好”我以前就會。學到第一句話是“放松”。

《英才》：是誰教你的，還記得嗎？

小澤秀樹：不知道跟誰學的了，但是我吃飯的時候，別人告訴我“放松”、“放松”。

《英才》：之后你是不是經常對員工說“放松”、“放松”？

小澤秀樹：因為我跟大家說“放松”的時候，我發音不是特別清楚，說成了“放縱”，大家哈哈大笑，我不明白他們笑什么。后來他們跟我講“放松”和“放縱”的不同，我就記住了“放松”和“放縱”，所以我學會了“放松”和“放縱”。

    《英才》：最喜歡吃的中國菜是什么？

小澤秀樹：中國菜我都比較喜歡，粵菜、川菜、福建菜、北京菜。

    《英才》：剛來北京的時候，最不適應的是什么？

小澤秀樹：我覺得，最讓我適應不了的就是語言方面、溝通方面。我和太太一塊兒上街買東西，可能當時在這一方面有一定困難。

《英才》：你有崇拜的中國歷史人物嗎？

小澤秀樹：孫子。

《英才》：你平時喜歡哪些運動？

    小澤秀樹：我喜歡棒球，還有網球、滑雪、高爾夫，足球我只是看一看。

銷售奇才的溝通術

每天早晨，當小澤秀樹上班經過每一個辦公區時，他都會大聲喊道：“你好。”

小澤秀樹倡導開心工作的原則。他愛笑，雖然聽說他是一位嚴格的老板。

和做行政出身的前任足達洋六相比，二者的差別是明顯的。被稱為銷售奇才的小澤秀樹，至今已經有27年的海外工作經驗，曾經先后擔任過美國、新加坡、中國香港等多個國家和地區佳能機構的高層管理職務，去年開始擔任佳能中國區總裁。

銷售業績自然是每一位區域掌權者必須關心的。小澤秀樹早就提出，“到2007年我希望在中國的銷售額可以翻倍增長達到10億美元，讓佳能(中國)成為佳能亞洲業務的龍頭。”佳能也預計今年在華銷售額將保持30%增長。

一走進佳能（中國）的辦公室，你就會看到墻上四處貼著白底紅字的各種口號：“自發、自治、自覺”的“三自”精神，“挑戰、挑戰、挑戰”，每一個后面都跟著一個驚嘆號。

小澤秀樹還在新加坡工作的時候，他開始推行公司內部互相溝通的辦法。因為小澤發現亞洲人都比較害羞，一個公司不同部門的人通常都不太認識。每天正式上班之前，每個部門都會派出一名代表，拿著寫有“你好”的牌子，到各個部門去打招呼。通過這種辦法不僅能增進員工間的了解，還能打破他們與客戶溝通時的障礙。

每個周一被小澤秀樹定為“激情日”。公司分別為男女員工準備了紅色的領帶和絲巾，小澤希望員工們看著別人衣著上鮮艷的紅色裝飾，自己也會迸發出更多的激情。

除了同在海外工作20多年外，小澤秀樹和御手洗冨士夫身上還有很多相似之處。小澤秀樹要求實干：無論年齡、性別，只有努力工作、取得成果才能獲得回報。

在佳能總部，公司是8點半上班，高層都提前一小時上班，大家互相交流信息。當御手洗冨士夫終于手握大權，有能力對佳能進行精減成本等改革時，他沒有武斷地只顧下令執行，而是通過每天的午飯時間與高級經理交流，每個月的會議上與中層溝通，直到大家意見統一才執行。

小澤秀樹則不僅保留了以前的傳統手段，還利用了現代通訊工具。

每個月，小澤都會召開中方經理的會議，進行跨層的溝通，以獲取更為真實的信息；小澤每個月還會寫一篇“社長寄語”，發給所有的員工。

從今年5月起，小澤秀樹在公司內部網上開通了自己的博客，可以隨時寫一些自己的想法，員工也可以及時反饋。

小澤秀樹喜歡激烈的運動，也喜歡帶有田園風格的美國鄉村音樂。一半是海水，一半是火焰，也許可以形容他的個性。