自工業革命以來，產業變革背后最根本的推動力是技術的不斷創新。而如今，高科技行業技術迭代的速度不斷加快，企業的成長周期也在縮短。從公司價值的角度來看，很多技術公司雖然創立的時間不久，但卻有著被認可的高估值。在這樣的背景下，什么是變革真正的驅動力？大公司該如何調整自己的戰略？新機遇又從何處孕育？

　　新機遇誕生

　　童夫堯:聯想集團副總裁

　　很多人問我，聯想怎么什么都做，以前做PC，現在又做手機、電視、服務器，你到底做什么？我們現在有計劃一步步地布局。最終提出優勢疊加的概念：第一個疊加，是聯想原有的PC優勢疊加移動互聯的優勢；第二個疊加，前端設備的優勢加上后端企業級產品；第三個疊加，僅僅提供硬件不夠，還應該提供給客戶一個創新的生態系統，這里面包括云計算和大數據。

　　敖宏:中國鋁業公司副總經理

　　中鋁再往下走有兩條思路。第一條，中國缺少世界性的礦產企業，必和必拓和力拓在世界上呼風喚雨，是因為成本非常低。而中國缺資源型企業，所以我們要往上游走。第二條，目前這個行業的困難主要還是供大于求。所以要往深加工走，鋁的發展前景非常好。

　　羅群:中國航空油料集團公司副總經理

　　混合所有制不只是央企跟民營合作或者外資合作，混合所有制是不同的資本主體之間的合作。央企可以跟民營企業合作，也可以跟外資企業，還可以跟地方國企合作，或者我們跟投資公司合作，不僅僅是只選擇一種，或者某一種為主。

　　余紅輝:中國節能環保集團公司副總經理

　　國家萬箭齊發地去搞環保，不是出路和方向，需要培育大型骨干企業，推動技術創新。中國節能緊緊把握著兩個方面：一是推動商業模式的創新。二是，抓住技術創新。很多國家把環境和能效管理做得比較好，都是集中度比較高的，比如說以色列把水管做的很好，在沙漠上建國，竟然成為整個歐洲的菜籃子和后花園。

　　祖斌:中國核工業建設股份有限公司董事長

　　國有企業改革現在走到第三步：第一步是國營；第二步是國有，但還是在控制權層面爭奪；第三步是國投。國有企業把自己作為一個投資者來看待，眼前的合作方式就會發生一些變化，央企下一步改革可能也會分類，我認為這是資本層面對國企帶來的新機會?！?/p>

　　黃必烈:中國外運長航集團有限公司副總經理

　　中國經濟開始減速、結構開始調整，如果中國經濟轉型不順利，或者說經濟繼續持續低迷，整個航運的價格低迷肯定要持續，這也給我們帶來比較嚴重的危機。中國外運長航這兩年花了巨大的精力來應對，經過2013和2014年的調整，2015年完全可以走出困境。　

　　吳樂斌:中國科學院國有資產經營有限責任公司董事長

　　我的任務是要打造更多的聯想，聯想誕生于中國科學院，雖然有偶然性但也有必然性，現在我們要做的事情是把這個偶然性怎么變成必然性。我們正在致力于包括新技術、新模式、新商機、新文化的創新，但如何把這“四新”變成一個常態，至關重要。

　　互聯網攪局　

　　陳宇紅:中軟國際公司董事局主席

　　這一輪互聯網行業的發展，帶來的是企業內部、企業外部完全的最終信息對稱，在信息對稱的基礎上完成企業本身協同創新、輕量的管理，人本地、自下向上的管理，這是互聯網影響的本質。

　　李寶林:中國高新投資集團公司董事長

　　一要在行業的發展趨勢里發掘項目；二要好好研究國家的產業政策；三要非常注重在產業結構調整和產業發展過程中，存在問題的行業和企業，這也是中國高新投資集團發掘價值的機會；四要發掘優秀的團體?！?/p>

　　張秉軍:天津泰達投資控股有限公司董事長

　　互聯網已經嚴重地或者說是不可阻擋地在摧毀著我們傳統的業務模式，我們不改變，是沒法繼續發展的。大家說的時候都說要創新，但是做的時候不自覺地把自己的視野限制了，隨著閱歷、職務越來越高，隨著你的經歷越來越多，顧慮就多了，其實這樣反倒限制了我們的思維。

　　管飛:錦繡控股集團董事局主席

　　2012年，大數據在美國上升為國家戰略，我在今年兩會提的提案是希望中國成為世界上第二個把大數據上升為國家戰略的國家。這個提案如果今年沒能推動，明年的兩會上我還會聯合其他的委員進行推動。　

　　王翔:美國高通公司大中華區總裁

　　對于創新企業來講，發明了一代技術，在這個技術早期的時候，引領這個技術的企業肯定在市場中占有率就高，但馬上就會有其他人趕上來，在下一代技術的創新上沒有造詣、沒有成就，就很有可能在非常短的時間被市場淘汰。這就是創新所要承擔的風險。

　　齊向東:360公司總裁

　　創新的關鍵有四：一是年輕；二是組織扁平化，組織架構越嚴密，這個企業越沒有創新，因為自由和管理正好是相反的；三是開放，如果不開放，今天可能創新，明天就落后；四是分享，把所有的成果跟大家分享，這個平臺能讓你保持創新的活力?！?/p>

　　易珉:香港鐵路有限公司中國業務首席執行官

　　十八屆三中全會提到的混合所有制非常重要，國際上有很多城市都證實了PPP模式的成功，談混合所有制模式不談PPP模式幾乎等于沒談。我們需要用一種全新的模式來創造一種可持續發展。

　　吳堅：杜邦公司中國區總經理

　　杜邦公司在200多年的歷史中，所做的調整和變革主要基于三點：一是市場和世界的趨勢；二是科學技術為我們的產品帶來的差異化；三是公司的核心價值和公司的文化，我們收購進來的公司，一定要跟公司的文化相適應。