共贏，不僅是所有商業(yè)合作者追求的最高境界，也是合作想要成功所必須的前提。如果不能達到共贏，所謂的合作便會失去意義，變成了一場強勢者對弱者的掠奪。

　　和大多數(shù)人想象的不同，合作與共贏從來就不是一種美德，而是一種不得不的選擇。在激烈的市場競爭和錯綜復雜的經(jīng)濟形勢面前，若能夠獨自應對挑戰(zhàn)，任何人也不會通過合作，將屬于自己的那份利益拱手相讓。

　　國家高層在本次APEC會議上提出，時代需要大格局，大格局需要大智慧。實際上，不僅僅是亞太地區(qū)的合作，國內(nèi)國資和民營資本的合作，同樣需要開創(chuàng)大格局。想要開創(chuàng)大格局，同樣需要大智慧。

　　“變贏者通吃為各方共贏”，是對于“大智慧”的最好解讀。誠然，贏者通吃所激化的矛盾，最終會讓贏者的獲利成為短期行為。沉溺于順境時的收獲，必然會在逆境出現(xiàn)時無所依托，長遠獲利只能成為空談。

　　如何實現(xiàn)共贏？改革將帶來怎樣的機遇和成效？對于混改的合作與共贏，與會嘉賓有著怎樣的解讀？

　　如何實現(xiàn)共贏

　　傅成玉｜中國石油化工集團公司董事長

　　大家都非常關心國有資產(chǎn)流失，因為國有資產(chǎn)是全民的資產(chǎn)，不可以在任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)流失。不管是管理環(huán)節(jié)，還是我們對外合作的環(huán)節(jié)，對于人民的資產(chǎn)我們只能讓它增值。

　　實事求是地說，我們沒有簡單地把民營企業(yè)的引入看成是一個合作。我們往更深層次去看，是如何把我們國有經(jīng)濟為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的制度優(yōu)勢釋放出來。在混改中，我們和民營企業(yè)要共同發(fā)展，不是僅僅發(fā)展公有制這一塊兒。我們是要共贏，企業(yè)要發(fā)展，投資者也要有好回報。

　　我們謀求共同發(fā)展，是要把事業(yè)做大。事業(yè)做大的過程當中，共同得益，這個得益不僅僅是我們企業(yè)的事，更是中國經(jīng)濟競爭力的體現(xiàn)。

　　徐念沙｜中國保利集團公司董事長

　　我認為混改企業(yè)的決策權問題，不光是民企和國企的問題，所有的企業(yè)都是如此，這個主要的問題還是要靠公司治理方面來解決。

　　比如說，一個公司先把他的戰(zhàn)略制訂清晰，然后得到董事會甚至股東會的批準，那么在執(zhí)行這個過程中的決策上，就不會出現(xiàn)太大的問題。

　　能讓各方真正獲利的是什么，一個是企業(yè)發(fā)展的方向，大家能不能有一致的方向？另外一個是這個企業(yè)創(chuàng)造的價值，能不能讓股東們得到回報。如果這兩點做到了，大股東就不能侵占小股東的利益，小股東也不用擔心自己的利益被大股東侵占。

　　王玉鎖｜新奧集團股份有限公司董事局主席

　　新奧從1994年就開始跟國企打交道，到了2000年的時候，國企改革進入攻堅階段，那時候恰恰是我們跟國企合作機會更多的時候。到現(xiàn)在為止，我們大概和50多家國企合作。

　　給我的感覺是，跟國企合作，越來越好了。必須承認剛開始的時候，有一些不和諧因素。隨著企業(yè)的慢慢成熟，我也在思考，當年的那些不和諧因素，也不一定就是國企的問題。也許民企那個時候的訴求，可能真的就不對。如果你的要求是必須要合作、必須要贏，也不大可能。但是隨著時間的推進，不管是國企還是民企，大家的商業(yè)素養(yǎng)都提高了，合作起來是越來越好了。

　　我這20多年和國企的合作，有兩個體會。

　　體會一，就是一定要充分溝通。不管是國企跟民企，誰是大股東誰就要主動去溝通，因為你占著資源你來配置。你再不跟小股東溝通，就不合適。溝通非常重要。

　　體會二，小事兒不糾纏、原則不放過。比如說給員工發(fā)點兒工資、福利，這事兒沒什么大不了的，你就讓他做吧，只要公平。但原則的事兒不能放過，對混合所有制來說，管理就起不到作用了。

　　大家只要是方向一致，互相多溝通，禮尚往來，我相信混合所有制一定有一個很好的明天。

　　改革帶來機遇

　　趙令歡｜弘毅投資總裁

　　我認為現(xiàn)在的改革頂層設計比任何時候都明確。十八屆三中全會中表示混合所有制是國有企業(yè)的發(fā)展路徑，用市場作為資源配置的決定性力量來進行。

　　需要明確的是，這一輪就不是為了生存，這一輪給大家造成困惑的是，現(xiàn)在國有企業(yè)都活得不錯，為什么還要去冒國有資產(chǎn)流失的風險去改革？我覺得主要是為發(fā)展。

　　因為現(xiàn)在國有企業(yè)雖然大，也有很重要的作用，但現(xiàn)在競爭的舞臺不再是國內(nèi)，國家的“邊界”保護越來越弱，我們要走向全球，所以企業(yè)不管是大的還是小的，都要有競爭力。混合所有制實際上就是通過體制、機制讓企業(yè)更有競爭力。

　　混合之后，企業(yè)領導人就由董事會任命聘請。可以規(guī)避任期內(nèi)被調配的擔心，可以長期為企業(yè)服務。這個方向是一定會堅持的，過程中一定會有爭議，因為這是移動奶酪的事兒，是利益重新分配的事兒。

　　十年前弘毅開始創(chuàng)辦的時候，我們主要是通過“管理創(chuàng)造價值”的理念來投資。當時有民企、有高科技，我因為有點兒國企的背景，選擇了國企改制。

　　當時我剛從美國過來，外國記者就說你去做這個國企的私有化怎么樣，我說不，我準備做企業(yè)的市場化。之所以混合所有制是過去30年中國整體改革成功的路徑，以后還會慢慢地走，它是通過市場化，把社會上最有用的資源全部整合起來。

　　徐念沙

　　目前來看，很多中小企業(yè)也跟我們合作，包括在軍工領域里的合作，這些企業(yè)的政治素質，包括這種愛國精神都非常高，特別是軍工領域里合作的。

　　軍工企業(yè)肩負著國防的任務，可能有些時候企業(yè)不能夠短期地發(fā)展，要考慮長期發(fā)展，影響到企業(yè)的短期利益，這種現(xiàn)象是有的。但是沒有一個向我們提出異議，相反還有很多人認為，我能夠參加跟保利在軍工產(chǎn)品的合作，是我的一份兒光榮。這充分體現(xiàn)了民資對國防安全建設的責任感。

　　保利如今真沒有感覺到跟民企的合作有什么太大的問題，我們也特別喜歡跟民企交流，民企在創(chuàng)新方面做得非常好，央企在創(chuàng)新方面，可能有一些我們大的科研院所做得不錯，但還是應該多向民企學習。

　　成效大于擔憂

　　熊焰｜北京金融資產(chǎn)交易所董事長

　　國有資產(chǎn)和國有資本有什么區(qū)別呢？應該說，國有資產(chǎn)還是屬于企業(yè)資產(chǎn)范疇，而國有資本是企業(yè)產(chǎn)權的范疇，國有資本顯然要高于國有資產(chǎn)。

　　之前，國務院國資委要管人、管事、管資產(chǎn)。現(xiàn)在看來，這個方向是不是該調一調？從更高層級來說，他還應該是管資本，從資本的層面上進行管理與約束。中國正在進行混合所有制的改革，實際上混合所有制不是一個新鮮的話題。上世紀50年代的公私合營，不就是混合嗎？這30年國有企業(yè)改革的主題，實際上就是一個逐漸混合的過程。

　　把國有資本跟非國有資本的各自優(yōu)勢充分地發(fā)揮出來。實際上，我相信通過這一輪混合所有制的改革，會極大地釋放國企的優(yōu)勢和民企的優(yōu)勢。混合所有制改革另外一個很重要的是市場條件的成熟，現(xiàn)在，一個強大的民營階層群體形成了，他可以和國營資本相匹配。

　　20年前提混合所有制，民企肯定得是“傍大款”，好不容易傍上了你就聽話。但是今天，應該是可以進行合作的。而合作必須是平等的，在契約精神之下，資本到位，充分發(fā)揮企業(yè)家的作用，才能做強做大。

　　傅成玉

　　作為國有企業(yè)來說，我們效率不高主要問題出在哪兒呢？主要是體制機制不夠靈活，所以我們要把這兩種機制混在一起，以解決我們自身體制機制上的一些問題。

　　民營企業(yè)參與混改，他的不足在哪兒呢？他們發(fā)展的平臺不夠大，甚至沒有介入這個領域的機會，所以他才想介入這個領域。

　　我們怎么樣把這個搞活呢？我們要充分地學習領會十八屆三中全會精神，這個會議的精神，實際上就是讓我們改自己的體制，要搞活。我們的改革第一步就是要使這個治理結構、董事會的管理完全市場化，這是第一步，就是治理要透明、規(guī)范，第二步就是運行機制要市場化。

　　我們下一步想借助外力做什么呢？改進我們的用人機制不活、激勵機制太死，員工能進不能出，工資能高不能低，干部能上不能下。這就是高層真正希望我們能夠解決的。這也是我們這次搞混改，要重點解決的一部分問題。

　　趙令歡

　　 有人擔心混改過程中，民資參與到國企之后會出現(xiàn)資產(chǎn)的流失。但其實用我做金融的度量來說，真的是沒有流失，因為每個參與混改的企業(yè)，像中聯(lián)重科等，利潤都翻了十倍、資產(chǎn)規(guī)模都翻了十倍、社會就業(yè)都翻四五倍，我還想不起來一個例子，最后有群眾鬧事，說我資產(chǎn)做得更少了，或者某一個股東覺得你虧欠了我，霸占了我的資產(chǎn)。

　　我們這些例子證明了一句特別簡單的話，就是體制活了之后，會釋放很多生產(chǎn)力和創(chuàng)造力，企業(yè)會做得更大、更強，所有的人都會有更大的餅可分。