什么是企業的競爭力？可能不同的企業會有不同的答案，但有一個答案，幾乎沒有企業家會否認——合作乃至融合會生成企業的獨特競爭力。

　　2012年第六屆貢獻中國高峰會以企業領袖的群體共識——“融合改變商業”為主題，實際上也是希望能通過媒體的平臺，促進企業家間的互信和企業間的融合。

　　在此次峰會上，《英才》記者也對數十位企業領袖進行了融合專題的調查采訪，結果發現所有制類型的差異并不是困擾國有企業、民營企業、跨國公司彼此之間建立合作關系的障礙，理念的分歧才是束縛企業間合作的重要因素。

　　對于“收購并購”、“合資合作”、“戰略聯盟”、“商業合作”等具體的合作形式，企業家并無明顯的選擇偏好；而對建立合作關系的動機，大部分企業家表示最看重合作企業的“資源優勢”、“技術優勢”、“產業影響力”；幾乎所有調查企業家都將“互補”列為合作所期盼得到的效果項目。

　　總體來看，受訪的企業家，無論是來自國企、民企或者跨國公司，一方面對于尋找合作伙伴有著強烈的意愿；另一方面也在向記者表達他們對于企業間合作抱有的開放、包容的態度。

　　正如中國長安汽車集團董事長徐留平對《英才》記者所言，“盡管行業內的競爭已經非常激烈，但更多的時候，我們看到的企業行為卻是合作，因為融合已經成為一種趨勢，一種競爭力。”

　　那么就讓我們聽一聽，企業家們是如何在合作中塑造企業競爭力的。國企觀點張杰合作三法中國恒天集團董事長看融合：尋找新的利潤增長點；在已有產品的基礎上實現更好的盈利。

　　國企觀點

　　張杰 合作三法

　　中國恒天集團董事長看融合：尋找新的利潤增長點；在已有產品的基礎上實現更好的盈利。

　　與其他央企相比，中國恒天集團所處的細分市場相對較小。因此，在恒天集團董事長張杰看來，與其企業的合作，對恒天來說尤為重要。

　　“比如有些民營企業有很好的技術和產品，但資本實力不夠、裝備制造能力不足，要靠自己的力量做大會很慢，甚至會失去市場機會，而我們在這方面正好有優勢，雙方合作，就能很快開發出新產品、進入新市場，雙方都能得利。”張杰告訴《英才》記者，恒天會選擇互補式的合作伙伴。

　　而在與跨國公司的合作中，恒天更看重的是“學習”。成功的中國企業，不論國有還是民營企業，大多是靠領導者的戰略眼光、領導力和資源配置能力，張杰認為跨國公司規范的流程和管理模式對于改變中國企業的內部治理有很好的借鑒，企業的可持續發展最終還是得靠團隊、靠整體。

　　關于選擇合作伙伴，在恒天內部有三條明確的標準：基于戰略層面，看大家在做的是不是同一件事，是否有共同的理想；雙方是否能優勢互補，兩家公司合在一起，是不是能比原來更好，是否能一加一大于二；還要看雙方的團隊能否很好地溝通。

　　只要具備合作的“三條基礎”，所有的問題都能解決。而合作，無非為了兩種目標：要么是尋找新的利潤增長點，無論是市場拓展還是新產品研發，都需要合作；要么是在已有產品的基礎上實現更好的盈利，那么就需要優化流程、技術或市場營銷網絡，這也需要通過合作去實現互補。

　　“我們現在的情況是，熟悉業務的人不能很好地與人家溝通，能與人溝通良好的，往往又不懂業務。總是要通過中間人，難免會出現很多偏差。”溝通障礙是張杰認為目前恒天在與其他類型企業合作時的一大障礙，恒天也正在刻意培養善于溝通的專業人才。

　　（文|本刊記者 羅影）

　　由華東 所有制不是問題

　　中環電子信息集團董事長看融合: 任何企業的發展都不可能包打天下，企業需要整合資源，這就要和不同性質的企業溝通、交流。

　　“我們與其他企業合作的時候，只要雙方有需要就不大考慮所有制的性質問題，民企、國企、外企都可以接受。對方有自己的長處，能彌補我們的不足，就可以。”中環電子信息集團董事長由華東對《英才》記者表示。

　　在接受《英才》記者采訪的幾個小時前，中環電子信息集團下屬的中環半島體股份有限公司（002129. S Z）剛剛與呼和浩特市政府、內蒙古電力集團有限責任公司以及道達爾集團太陽能公司共同簽署了吉瓦高效光伏中心項目框架協議。

　　無論與何種所有制企業合作，在由華東看來最重要的就是要講誠信：“任何企業的發展都不可能包打天下，企業需要整合資源，包括上游與下游的、客戶與市場的，都要整合起來，這就要和不同性質的企業溝通、交流。”

　　中環電子所涉足的光伏行業，從上游的晶硅原材料到下游的光伏電站及其運營服務，在由華東看來都要結合起來，實現融合的發展。

　　除了注重與企業保持合作以外，由華東也將自己的客戶定義為重要的合作伙伴。他對記者表示，“維持好與客戶的關系很重要。我們主要保證三條：產品質量要好、價格公道、交貨及時”。民營企業觀點

　　（文|本刊記者 樊融杰）

　　民營企業觀點

　　陳旭東 提升產業控制力

　　陳旭東 提升產業控制力聯想中國區總經理看融合: 不僅僅是期望得到資源、市場和技術的互補，也寄望于在產業控制力上能迅速提升。

　　作為中國企業“走出去”的典范，聯想近幾年在海外并購的腳步從未停歇。只不過，同樣是尋求共贏，最新一筆與EMC的合資案例，卻與之前各種收購訴求不盡相同。

　　2012年8月1日，聯想集團與EMC簽署了一份戰略合作協議，以期共同在服務器和存儲業務上展開合作，合作方案涉及一項服務器技術的開發項目、一則聯想OEM和代理銷售EMC存儲產品的協議，以及一項成立一家合資公司的計劃。

　　在《英才》記者的調查中，針對與其他所有制企業合作最看重的幾點，聯想中國區總經理陳旭東勾選了三項：技術優勢、品牌優勢以及市場競爭力。

　　“與EMC的合資，更看中其技術優勢和品牌優勢；過去，在日本市場收購NEC PC，更看中的是NEC在當地市場的競爭力”，陳旭東對《英才》記者稱，與EMC的合作是又一項與跨國大型企業的聯姻，但卻與之前的規模化擴張式的并購并不相同。

　　由于聯想PC在中國已占據35%的市場份額，即使向內收購，也將是一筆高復雜度、低收益的生意。所以，最近兩年中，聯想已經將收購觸角伸向日本以及德國，對于下一步有待夯實的企業級服務器和存儲市場，聯想第一步選擇了合資合作，而不是并購。

　　對比股權，聯想收購日本NEC PC和德國Medion之后實現絕對控股，而聯想與EMC的合資公司比例還有待磨合期之后公布。在合作模式上，前者考驗的是收購與整合效果，后者，則更像是一種以技術換取市場的生意，畢竟EMC是全球企業級存儲領域的領頭羊，而聯想是中國IT市場的絕對標桿。

　　“在與其他所有制企業合作中，也不僅僅是期望得到資源、市場和技術的互補，也寄望于在產業控制力上能迅速提升”，陳旭東同時補充道。這似乎才是即將在全球登頂PC王座之后的聯想新棋局，長遠看，聯想則是意圖贏得在服務器和存儲領域的新控制權。

　　陳旭東指出，聯想的歷史經驗證明，在整合之初做足風險預判，在收購之后將核心人才和技術留下并得以傳承都至關重要。李飚尊重股權

　　（文|本刊記者 孫瑜）

　　李飚 尊重股權

　　四川海特高新技術股份有限公司董事長看融合: 主要看重對方的資源優勢，技術實力，以及在行業當中的主導地位。

　　“我印象最深刻的是與當年的上海航空進行的合作，這次合資從開始到現在經歷了很多的坎坷。”四川海特高新技術股份有限公司(002023.SZ)董事長李飚告訴《英才》記者，正是由于雙方對資本、股權的尊重，所以合作才得以順利完成并延續至今。

　　作為我國第一家取得民航總局維修許可證的民營航空維修企業，建立與航空公司的合作成為海特高新發展的必由之路。2003年，海特高新與上海航空合資成立了上海滬特航空技術有限公司,“當時,我們和上海航空合作最大困難就是合資公司控股權的問題。”李飚說。

　　在不到一年的時間里，通過一次增資擴股，海特高新與上海航空在合資公司中的股份調整為各持50%。“通過這樣的股權結構關系，雙方達到了融合的目的。”與航空公司合作，海特高新擴大了業務范圍，航空公司也獲得了飛機部附件維修領域的技術和資源優勢。

　　為了抓住通用航空開放帶來的機會，在2010年海特高新的子公司天津海特飛機工程有限公司與瑞士宜捷航空集團公司就成立公務機服務合資公司簽署《合資合同》。在外界看來，海特和宜捷的合作是強強聯合，而雙方的優勢將確保業務的成功發展。

　　“在選擇和對方合作的時候主要看重對方的資源優勢，技術實力，以及在行業當中的主導地位。在和不同所有制企業的合作中，我們也受過一些傷，但是我們對于任何體制的企業都不排斥。”李飚表示。

　　（文|本刊記者 樊融杰）

　　許志華 捆綁頂級賽事

　　匹克體育用品有限公司CEO 看融合: 把產品和體育精神聯系在一起。

　　面對行業內的融合，匹克體育用品有限公司CEO許志華認為，目前，體育用品行業并不景氣，一方面和全球經濟低迷的大環境有關，但更重要的是在于中國的體育用品品牌沒有很好地和體育精神結合在一起。

　　基于這個想法，從2006年開始，匹克開始與美職籃聯盟進行合作。“剛開始，我們通過簽下NBA的球員來進行合作。”對于體育品牌，體育運動員有著更為專業的辨別能力，如果運動員選擇了一家公司的產品，就意味著這個產品受到了整個市場的認可。

　　2006年，匹克成功入駐火箭隊主場，次年，匹克品牌又正式成為NBA官方市場合作伙伴。借助NBA賽事，匹克樹立了自己的形象。

　　不過，與頂級賽事的合作，并不意味著匹克的大獲成功。許志華頗為清醒：“在國外，一提到中國制造，許多人還是將其與貼牌聯系在一起。很難想象，中國有自己的品牌。我們現在需要努力的，就是樹立匹克的高端品牌形象。”

　　（文|本刊記者 崔玲）

　　跨國公司觀點

　　吳曉濱沒有絕對的是非黑白

　　輝瑞中國區總裁看融合: 要根據自己的需求去選擇合適的伙伴，而不能強求別人來適應你。

　　今年5月，輝瑞與海正藥業簽訂合資經營協議，合資公司“海正輝瑞制藥有限公司”將在9月中旬正式成立。

　　在輝瑞中國區總裁吳曉濱看來，他和海正藥業董事長白驊之間的互相信任，是合作能進展順利的最主要原因。“很多合作，最大的問題是互相的防范心理。但我和白總一見如故，白總這個人非常直，有不滿意的地方會當面直接說。這樣的人很容易取得別人的信任。”

　　當然，輝瑞和海正在談判的過程中，也遇到過分歧，主要是雙方對于注入合資公司的資產評估不一致。“尤其是關于無形資產的問題，沒有絕對的是非黑白，真的說不清楚，這時候就不要計較多幾個點少幾個點了，大家各讓一步就好。”

　　在接受《英才》記者采訪時，吳曉濱表示，海正輝瑞合資公司未來要做的是“大事”，就像一個以噸位級來計算的項目，不必在克上糾纏，因為完全不影響大局，“如果沒有這種心態，總是覺得自己在某個問題上又吃虧了，那這事就沒法弄了。”

　　吳曉濱所說的“大事”，正是占中國整個醫藥行業70%的仿制藥市場，“有了這個合資公司，我們就能正式進入這塊市場。”

　　而對于海正，借助輝瑞的力量，在質量、管理、銷售渠道等方面能得到很大的提升，“另外，很重要的一點，他們借此開拓了國際渠道。”據吳曉濱介紹，合資公司的產品以后會申請美國和歐洲的認證，在發達國家和第三世界國家都會有銷售。

　　讓合資公司的產品進入國際市場，不僅對輝瑞和海正意義重大，對整個中國醫藥行業來說，都將是一個很大的改變。“我們是一個什么都出口的國家，但就是藥品出不去，不僅是發達國家的市場我們進不去，連第三世界國家也進不去。世界衛生組織給第三世界國家組織基本藥物招標，都不考慮中國的藥，認為質量太差，世界上沒有其他國家的人吃我們的藥。”

　　在吳曉濱看來，其實中國也有一些廠家的藥質量不錯，但現在魚目混珠，好的也顯不出來了，“如果我們能把中國的仿制藥送上世界舞臺，這對業界將會是一個非常正面的激勵。”

　　作為全球最大的制藥企業，輝瑞在中國市場上與國有企業、民營企業有著廣泛的合作。從國藥、上藥、華潤，到九州通、海正藥業，在中國加大尋找合作伙伴的力度，不論民企還是國企，“每種所有制企業都有自己的特點，你要根據自己的需求去選擇合適的伙伴，而不能強求別人來適應你。”

　　（文|本刊記者 羅影）

　　孫志偉 不能過于極端

　　CA Technologies 中國區總經理看融合: 最看重合作方的市場競爭力和渠道控制力。

　　一度被認為已離開中國市場的CATechnologies，對于與本土公司的合作似乎有著更深的領悟。

　　“CA Technologies從未離開，這其實是一種誤讀”，中國區總經理孫志偉對《英才》記者回應稱，正是由于CATechnologies在中國近幾年與渠道的合作在發生潛移默化的變化，而讓外界產生了一定的誤會。

　　作為全球第四大軟件企業，CA產品線豐富，早期在中國市場推銷產品時，CA Technologies采用的是美國經典模式“直銷”，并且這種方式一度讓CA在全球市場大放異彩。但2007年左右，CA Technologies的直銷模式在中國遭遇到業績瓶頸，于是，董事會決定全面改良，即公司本身僅僅專注于技術研發和產品，而以出售知識產權為盈利模式，并大規模發展渠道。

　　“后來證明，這兩種方式都太過于極端”，孫志偉坦承，在中國市場不可以將直銷模式全面推倒，也不能單純寄望于渠道。

　　不過近幾年，CA Technologies中國團隊一直在優化與中國本土公司的合作模式，而渠道商也已經不再是傳統意義上的渠道合作伙伴。

　　“與本土公司的合作，更多不是財務合作，更多是將CA Technologies的知識產權、產品嵌入國內廠商的整體解決方案之中”，孫志偉稱，很多中國企業也不乏一些走向全球的解決方案，雙方可以互補。

　　值得注意的是，CA Technologies也并沒有將產品銷售完全委任于本土的合作伙伴，而是聯合銷售。

　　“傳統觀念認為，中國企業應該有很強的銷售能力，但這種判斷還是很初級的想法。因為客戶并不需要更多人來銷售產品，而是更加在乎價值”，在孫志偉看來，只有將CA Technologies與本地合作伙伴的價值疊加才能真正拉動業績的可持續增長，而在這個合作過程中，CA Technologies最看重合作方的市場競爭力和渠道控制力。

　　（文|本刊記者 孫瑜）

　　高瑞彬 產業鏈協同效應

　　應用材料中國區總裁高瑞彬看融合: 看重本土公司的市場競爭力，但產業影響力也不容忽視。

　　在中國半導體芯片市場中，應用材料延展的產業鏈可以演化成：上游是應用材料公司、中游是英特爾或中興、下游是展訊，再下游是聯想的智能手機等產品。

　　作為全球最大的納米制造技術企業，應用材料公司早在1984年就已進入中國，并且成為第一家進入中國的外資半導體生產設備供應商。因此，應用材料公司與中國企業的合作不勝枚舉。

　　應用材料中國區總裁高瑞彬對《英才》記者稱，謀求合作時，資源、技術和資本都不是最渴求的，因為公司自身已有足夠實力，與其他多數跨國公司一樣，應用材料公司非常看重本土公司的市場競爭力，但產業影響力也不容忽視。

　　由于身處產業鏈最上游，應用材料也必須扮演撬動產業鏈的關鍵一環，對于合作伙伴的產業滲透力尤其在乎。

　　對于曾經位居中國惠普總裁的高瑞彬而言，很多過去的競爭對手變成了客戶，或者是客戶的客戶，相應的，新公司與中國本土的合作模式也悄然生變。

　　“過去，在P C市場，與合作伙伴的合作周期相對較短，但在應用材料公司是長周期的業務形態。所以，與各種合作伙伴，都必須建立穩固性、戰略性的合作模式”，高瑞彬指出。

　　僅從供應鏈的角度看，應用材料試圖在中國市場謀求高端制造業伙伴也并不容易。事實上，對應用材料公司而言，自身上下游的深度合作也至關重要。在中國市場，應用材料公司同樣擁有眾多的零部件供應商，高瑞彬特別強調，對上游供應商要確保長期的技術培訓和配套支持到位，對下游購買了產品的客戶，也不能只是一票買賣，更要保持合作與互動，以確保專利和技術能真正融合與落地。

　　“好比20納米是一個賽車，同一個賽車賣給不同的賽車手，跑起來的速度卻并不一樣”，高瑞彬如此打比方說。

　　（文|本刊記者 孫瑜）

　　劉亞南 不排他的合作

　　源訊中國區CEO 看融合: 最看重對方企業的市場競爭力，最期盼的是資源、市場以及技術的互補。

　　作為一家原本在中國默默無聞的歐洲IT服務提供商，在成為北京奧運會I T系統總集成商的身份之后，源訊被越來越多的中國IT人士所熟知。

　　歷史上，源訊在全球范圍內的收購合并、合資合作、戰略聯盟以及商業合作并不少見，而在中國市場最新值得關注的，則是源訊與用友的合作。

　　2012年5月19日，源訊和中國管理軟件巨頭用友簽署了新的戰略合作協議，雙方宣布，將在中國的大企業私有云和在亞太地區的公有云方面充分發揮各自優勢，以滿足亞太地區日益增長的云服務需求。

　　其實這是兩家公司繼2011年11月在歐洲共建合資公司“云安”后的又一次“云端聚首”。“在中國市場的合作，資本實力是其次，最看重對方企業的市場競爭力，最期盼的是資源、市場以及技術的互補”，源訊中國區CEO劉亞南對《英才》記者稱，與用友的合作，可以讓源訊更大程度實現技術輸入，也幫助用友打入國際市場。

　　用友近幾年不斷在亞太市場強化影響力，源訊借由用友的軟件實力，能將自身云計算實力以及制造業的經驗發揮出來，并滲透向更多的在亞太區的用友客戶。“這是一個在中國的合作，但卻是基于亞太、輻射全球的合作”，劉亞南稱。

　　值得注意的是，在2009年4月24日，源訊還曾經收購一家國內S A P咨詢及系統集成服務提供商上海高維，而用友正是S A P在中國的勁敵。對于如此“不排他”的用意，劉亞南談道，SAP和用友對于中國市場的覆蓋區其實并不完全吻合，但合資合作的一些標準是不變的：即共同研發，實現技術疊加與市場擴充。

　　不過，劉亞南也特別指出，跨國公司在華的合資合作都應該注意平衡在管理效率、文化上的差異，而這正是容易導致合作失敗的最重要原因。

　　（文|本刊記者 孫瑜）