在一個市場中，既有領(lǐng)先者，也有追隨者，這很正常。每個企業(yè)的基因不同，先天優(yōu)劣勢不同，需要根據(jù)自身的條件制訂戰(zhàn)略。

　　有些行業(yè)中，主要利潤都是老大賺的。比如在芯片領(lǐng)域，英特爾多年來一直是絕對的老大。規(guī)模經(jīng)濟有多重要？規(guī)模經(jīng)濟背后往往代表著品牌、創(chuàng)新能力等。

　　芯片本來是隱藏在電腦背后的產(chǎn)業(yè)，但英特爾卻成功地將自身的品牌認知度從廠商延伸到消費者。

　　當一家公司處于追隨者的位置，受資源、人才等限制，有時就需要模仿別人。再通過渠道、銷售等其他方面的優(yōu)勢，以補充創(chuàng)新的不足。這個策略在國外也有，它在經(jīng)濟學(xué)上稱為“fastsecond（快速的第二名）”。

　　但是，要想從追隨者變?yōu)轭I(lǐng)先者，就必須要有創(chuàng)新。我們可以參考日本幾十年前的經(jīng)驗：上世紀七八十年代，日本的模仿能力是當時最好的。雖然也有在模仿基礎(chǔ)上的再改進，但是以模仿為主。發(fā)展到一定階段以后，日本企業(yè)的生產(chǎn)效率開始減慢，從全要素生產(chǎn)率來看，這20年來都沒有多少進步。從上世紀90年代開始到現(xiàn)在的20年間，日本經(jīng)濟不行，其中的一個原因就是，要實現(xiàn)從模仿到創(chuàng)新的飛躍，這個過渡期不容易。

　　從香港科技大學(xué)商學(xué)院自身的發(fā)展歷史來說，我深有體會。記得早年，香港科技大學(xué)是香港本地第三所大學(xué)，排在前面的香港大學(xué)和香港中文大學(xué)都有著悠久的歷史。我們沒有歷史，是“受壓制者”。

　　記得有一次，我搭乘出租車去香港科大，司機問我，“這所大學(xué)有學(xué)位課程嗎？”這聽起來，相當可笑。但從另一個側(cè)面來說，一個人從進入香港科大那天起，其命運就被決定——必須創(chuàng)新、求變、求新。假如我們跑的是老路，一步步地建立自己的影響，那么香港科大將永遠跟在港大和中大的后面。

　　港大和中大都沿襲了英國的老式制度，原本都屬于教學(xué)型大學(xué)。于是，香港科大就從策略上將自己明確定位為研究型大學(xué)，事實上這種做法推動了香港整個學(xué)界的轉(zhuǎn)型，提高了全香港大學(xué)的整體研究水平。

　　在香港科大商學(xué)院創(chuàng)立之初，我們有一個策略性伙伴美國加州大學(xué)洛杉磯分校，它將課程的框架給了我們，并且負責替我們招募教授。經(jīng)過一段時間的合作，我們慢慢發(fā)現(xiàn)，僅僅將經(jīng)濟理論、美式教學(xué)引進來是不夠的，一定要有根據(jù)我們自身特點而獨創(chuàng)的東西。于是，跟中國的實情結(jié)合，我們進行了課程創(chuàng)新，比如有一門新課是美國不會有的，叫《如何在亞洲做生意》。

　　哈佛大學(xué)和芝加哥大學(xué)這兩所名校是比較不愿意與別的學(xué)校進行合作。西北大學(xué)凱洛格學(xué)院則是美國大學(xué)中第一個走出去，選擇不同的州，設(shè)立不同的據(jù)點，發(fā)展跨州的聯(lián)盟，我們與凱洛格學(xué)院達成合作，現(xiàn)在看來比較成功的。不能否認，中國經(jīng)濟現(xiàn)階段的支撐，很大一部分還是依靠模仿，但是，接下來，中國必須慢慢發(fā)展出更多的創(chuàng)新平臺。

　　（作者系香港科技大學(xué)商學(xué)院院長,本文只代表個人觀點）