編者按：遠見，不僅是一種眼光，一種戰(zhàn)略，它還是風險的避風港和創(chuàng)新的源泉。站得越高看得越遠的企業(yè)將越長久，懷有遠見的企業(yè)家對未來更主動。從本期起，我刊將開辦《遠見者》欄目，通過報道眾多富有遠見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，將他們對于未來的預(yù)見和智慧傳遞出去，為在成長中的行業(yè)和企業(yè)提供更開闊的思路和方向。

用積木搭房子，給你5塊，很容易；給你20塊，也不是難事；但當給你50塊或者100塊的時候，或許就不那么簡單了。隨意地騰挪配置肯定行不通，那怎樣才能搭出牢固可靠，構(gòu)思巧妙的作品？只有一個答案，就是一種頗具長遠眼光下的提前設(shè)計，以及在此之下的細節(jié)鋪墊。

如果把做企業(yè)也比作建造一個高樓，那么未雨綢繆就顯得至關(guān)重要了。遠見者穩(wěn)進，嘉實基金管理公司就是這一理念的踐行者。從誕生之初沒有深厚的背景、沒有雄厚實力的行業(yè)的最弱小者到如今行業(yè)“三甲”。嘉實依靠的是什么？在總經(jīng)理趙學軍眼中，是“遠見”和“穩(wěn)健”讓公司在困境中突圍，并走出了一條個性化的成長之路。

流程管理風險
當時的嘉實人還不清楚，后來正是這套管理方式讓嘉實基金逐漸脫穎而出。

在媒體曝光“基金黑幕”的風口浪尖上，趙學軍接手嘉實基金，頗有些臨危受命的味道。在2000年“老十家”基金行業(yè)中，嘉實墊底，“只有一個基金，20億規(guī)模，30個人3000萬收入”，整個行業(yè)當時在公眾的質(zhì)疑下也陷入低谷。

然而要改變現(xiàn)狀，談何容易。博士出身的趙學軍一上任就對公司乃至基金業(yè)開始了全面的梳理和思考。“如何用更有前瞻性的眼光來看這個行業(yè)，來看這個公司？”他的雄心是要把嘉實打造成行業(yè)的“領(lǐng)跑者”？

當時的投資方式還很原始，“投資還是看技術(shù)圖形，看企業(yè)也是以概念性的東西為主。”企業(yè)估值和價值投資理念還沒有形成，這也讓了解國外投資情況的趙學軍看到了機會，控制風險在他眼中也成為了關(guān)鍵的一環(huán)。不久，經(jīng)過精心設(shè)計，一套科學、系統(tǒng)的流程化管理程序框架搭建成型，并在日后的投資實踐中不斷得以改進和完善。當時的嘉實人還不清楚，后來正是這套不同的管理方式讓嘉實基金逐漸脫穎而出。

汽車裝配工藝的演進過程讓趙學軍大受啟發(fā)。“以前北京吉普的制造方法，就是找一些工人，把鐵板加工成成品或者半成品，最后組裝在一起，這其實對工匠的要求是很高的。但你看現(xiàn)在的桑塔納，每個工人就上一個螺絲，上一個轱轆，上一個車門，這項工序就完了，然后就進行下一道工序。所以它對工人的技能要求都降低了，但是它產(chǎn)出的質(zhì)量反而高了。”

如何將這一演進“嫁接”進公司的管理？其實，在國外，緣自工程師試驗的流程管理并不稀奇，但趙學軍在國內(nèi)第一次將金融行為學應(yīng)用到管理實踐中。在2004年的《證券市場周刊》上，趙學軍發(fā)表了一篇名為《流程的力量》的文章，提到“是什么使得復(fù)雜的工作變得簡單起來？”“又是什么使得產(chǎn)品質(zhì)量得以提高并穩(wěn)定？”并總結(jié)為：“流程的力量是巨大的。流程在改變了西方之后也必將改變我們自己的工作與生活。”

其實，流程管理的精髓就是讓一切變得有章可循，然而這并不等同于制度，“過去常說制度和行為分成兩張皮，制度是制度，做事是做事，我覺得這是非常不銜接的。”趙學軍指出，在流程管理中，這種情況就不會出現(xiàn)，“什么崗位從哪里起步，第一個過程完了它要交獲什么樣的成品或者半成品？然后再有第二個崗位，它要在前面的輸入上再有什么樣的產(chǎn)出？然后是第三個崗位……最后你的風險控制才能夠去關(guān)注每一個結(jié)點。”

流程管理讓嘉實在提高工作效率的同時，又保證了業(yè)績的可持續(xù)性和可復(fù)制性，這為以后的發(fā)展，用趙學軍的話說，就是“搭了一個很好的框架”。

營銷模式改寫
基金的營銷模式一直是困擾業(yè)界的難題。在趙學軍看來，最大的問題是不專業(yè)。

經(jīng)過2002、2003年的發(fā)展，公司開始逐漸壯大，“發(fā)了第二個封閉式基金，第一個開放式基金，拿到了全國社保”。市場認可度的提升，再加上流程管理的效力逐漸釋放，嘉實基金一度順風順水。然而到了2005年，公司遇到了發(fā)展的一個“節(jié)點”。

下一階段拿什么競爭，還能不能取得更大的進步？這是2004年趙學軍一直思考的問題。當時，面對未來，嘉實有三條路可供選擇：成為一個大的國有銀行控股或者主導(dǎo)的基金公司；成立合資基金公司；走自我發(fā)展的道路。

最終，嘉實選擇了與世界排名第四的國際金融巨頭德意志資產(chǎn)管理公司建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，成為了當時國內(nèi)最大的合資基金公司。對于合資，趙學軍的想法頗具見地：嘉實的目標是將來能夠成為一個更加國際化的公司，但嘉實當時積累的國內(nèi)投資經(jīng)驗還遠遠不夠，所以一定要持續(xù)學習和進步，要向已經(jīng)有了幾十年、幾百年投資經(jīng)驗的國外公司學習，合資就是一個很好的渠道。

“現(xiàn)在我們所有的業(yè)務(wù)單元都能夠和外方有效對接。如果你想知道你的伙伴怎么做，你就跟他交流，然后定期開展研討。”后來的事實的確印證了趙學軍的遠見，合資給嘉實帶來了更先進的投資理念、更豐富的管理運營經(jīng)驗，改變了公司的整個行為方式，增加了公司的競爭力。“到了2006年，嘉實基金的管理規(guī)模已經(jīng)躍居行業(yè)第一名。”

嘉實在一步步的穩(wěn)進中，改寫著業(yè)界的行為模式。

基金的營銷模式一直是困擾業(yè)界的難題。一直以來，大部分公司采取是全員營銷的模式，但在趙學軍看來，這一模式最大的問題是不專業(yè)。他主張，“專業(yè)的力量在于持久，而持久的服務(wù)才能獲得信譽”。為此，趙學軍做出了一個大膽的決策：2002年，嘉實第一只開放式基金發(fā)行完畢后，放棄全員營銷。也就是從那時起，在嘉實，銷售對于投資、研究、內(nèi)控部門而言都不再是硬性的任務(wù)，而是由銷售團隊獨立來完成。

效果有目共睹。2004年以來，嘉實新發(fā)基金首發(fā)規(guī)模一再刷新：嘉實服務(wù)增值達到90.3億；2006年底，嘉實策略增長一日內(nèi)募集超過400億，創(chuàng)造當時基金發(fā)行紀錄；2007年10月，嘉實首只QDII基金——嘉實海外的發(fā)行一日引來700多億資金追捧；即使在基金銷售低迷的2008上半年，嘉實研究精選也取得了18億的發(fā)行規(guī)模，遠超同期基金發(fā)行平均水平。看到嘉實改革后的成效，隨后很多同行紛紛仿效。

然而，即便如此，嘉實對營銷模式的探索并沒有停止。放棄全員營銷的模式后，趙學軍又將改革的重心移向了區(qū)域制的營銷模式。“同一個團隊既做銀行渠道又做機構(gòu)銷售，那么區(qū)域負責人很可能選擇行情好的時候做銀行渠道，行情不理想的時候主攻機構(gòu)。長此以往，哪一塊都打造不出核心競爭力。”

為此，嘉實又最早將機構(gòu)業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)分開，將全國分成11個區(qū)域，渠道部和直銷部分別垂直管理各區(qū)域，有各自獨立的團隊以及與工作性質(zhì)相匹配的激勵措施。“差不多2003年施行這個變革后，很多同行也慢慢開始學。嘉實其實做了很多事情，后來都在同業(yè)中慢慢被認同。”趙學軍欣慰地說。

未來的2.0版嘉實
十年后的基金業(yè)是什么樣，嘉實還能憑著什么先人一步？

風風雨雨九年的嘉實，在“遠見者穩(wěn)進”的理念引導(dǎo)下，實現(xiàn)了一步步的跨越，也逐漸成為行業(yè)的“領(lǐng)跑者”。但趙學軍并沒有滿足，他時常想，十年后的基金業(yè)是什么樣？嘉實還能憑著什么先人一步？

趙學軍不希望中國基金業(yè)走上臺灣基金業(yè)的老路，在他看來，那將是整個行業(yè)的“失敗”。倒退十年的臺灣基金業(yè)也曾“光彩照人”，在當時“行業(yè)內(nèi)的公司收入和員工薪金都很高”。然而，臺灣始終沒有產(chǎn)生在國際上有影響力的資產(chǎn)管理公司，如今的臺灣基金業(yè)幾乎掌控在國外資產(chǎn)管理公司手中。

作為大國，中國需要有在全球有影響力的資產(chǎn)管理公司。“十年后，我國會產(chǎn)生世界級的、排名全球前50名，甚至更靠前的大資產(chǎn)管理公司”，這是趙學軍對中國基金行業(yè)的愿景，也是對嘉實的期許。

如今趙考慮最多的是如何構(gòu)建一個在未來十年內(nèi)有競爭優(yōu)勢的嘉實2.0版運行體系， “無論是在組織結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)，還是后臺運營系統(tǒng)”。

今年8月，嘉實獲準在香港設(shè)立全資子公司——嘉實國際資產(chǎn)管理有限公司。這是嘉實邁向亞太地區(qū)、乃至全球市場的第一步。趙學軍表示，在未來的十年，中國的資產(chǎn)管理公司和海外資產(chǎn)管理公司將進行短兵相接，戰(zhàn)場可能首先就在香港、以及在海外市場上市的中國企業(yè)。能否在香港市場站穩(wěn)腳跟，對中國資產(chǎn)管理業(yè)走向國際至關(guān)重要。“我們既然相信有世界級的中國公司產(chǎn)生，就一定會有中國人在這個市場上勝出。”

嘉實的人才戰(zhàn)略也開始步入2.0時代。2008年8月，七位剛剛?cè)肼毜男聠T工被直接送往美國紐約，在那里參加嘉實股東方——德意志資產(chǎn)管理公司舉行的全球新員工入職培訓(xùn)。臨行之前，趙學軍告訴他這些年輕的同事們：如果我們希望未來在國際舞臺上成為有競爭力的參與者，就必須找準自己的對手。“今天與你們一起培訓(xùn)的那些海外同事和朋友也是未來十年你們將面對的競爭者，你們必須了解他們，知道他們怎樣做事、怎樣思考”。

在后臺運營等基礎(chǔ)設(shè)施方面，嘉實也給予了高度的重視和堅決的投入。剛剛投入使用的嘉實運營中心就是這一戰(zhàn)略思考下的產(chǎn)物。新的運營中心將包括整個后臺業(yè)務(wù)：IT系統(tǒng)、清算和賬戶管理系統(tǒng)。系統(tǒng)的容量和處理能力都建立在對未來十年發(fā)展的預(yù)期上：如客戶將達到怎樣的規(guī)模？資產(chǎn)管理規(guī)模將出現(xiàn)怎樣的增長？投資將需要怎樣的后臺支持等等。

對于眼下基金業(yè)的低迷，趙學軍似乎并不太憂慮，“經(jīng)濟周期性會對它有影響，但不會影響它是一個持續(xù)成長的行業(yè)。”在他看來，驅(qū)動基金行業(yè)成長的因素會長久存在，比如人口，在未來經(jīng)濟高速增長的趨勢下，人均財富也會持續(xù)增長，人們的理財觀念會轉(zhuǎn)變，以后將會有更多的人投資基金。此外，建立更加完善的養(yǎng)老保險制度也是促進基金行業(yè)發(fā)展的原因。“股票市場的漲落，僅僅是催化劑，讓基金業(yè)成長快一點兒或者慢一點兒，但是它的方向是不變的。”

關(guān)于未來，趙學軍充滿了想象，但讓這些想象“著陸”的是務(wù)實的理念，“今后十年，就是把投資人給我們更多的錢，配置到最好的企業(yè)和最好的企業(yè)家手里。”