2005年發生在中國企業身上的并購，可謂眼花瞭亂。既有阿里巴巴蛇吞象的世人驚嘆，也有凱雷收購徐工機械的耳目一新；既有汽車業借并購實現合縱連橫，也有零售業為了搶占市場地盤的內部廝殺，甚至為并購服務的審計業界也出現了一次德勤收購天健的地盤爭奪戰。

無疑，并購市場的繁榮，放大了各類中介機構的市場空間。至少,全國工商聯并購公會和全球并購研究中心的年度榜單評選也有了更大的選擇余地。

如果超越某一個產業內的并購，我們會發現，2005年發生在中國的并購，既有國內企業之間向各自領地上的直搗黃龍，也有同海外企業之間的相互滲透。聯想和中海油在走出去，凱雷和淡馬錫在走進來。而國內企業同海外戰略投資者的博弈，并不是引狼入室這么簡單，進軍海外市場也不是重拳出擊那般容易。

2005并購看點之一：征服與反征服的較量

聯想的國際化邁進，讓國人振奮，而中海油的失敗，海爾的自動退出，則讓人感嘆海外并購的暗灘險阻。對比這三個來自不同產業的大型國有企業的收購案，安永華明會計師事務所董事長葛明認為，國內企業出兵海外去收購的關鍵之一在于充分了解并購對象。

要掌握收購標的的資質，避免陷入太大的財務黑洞。畢竟，收購也是一種投資，需要考慮可以承受的財務成本。

反過來比較國內企業的海外并購，有多少敢于自豪地說，他經歷了嚴謹細致的決策程序，將并購的風險盡量考慮周全？

聯想在收購IBM的PC業務時，借助了高盛、安永幾大跨國中介公司為其補課，減少了失敗的風險。而中海油卻并非因為運用中介失敗，在全國工商聯并購工會的內部會議上，來自律師、會計、投行的很多企業老總認為，中海油的案例有許多值得反思之處，其中，公關技巧的失誤就是中海油的一大敗筆。

既然大型國家壟斷企業的收購也是一個企業化的行為，就要讓優尼科的股東理解，他們是在同一個財力雄厚、有能力讓股東回報最大的中國企業打交道，而不是一個愛國問題。中海油的論調似乎反而在強調它的政府背景，把本已很高的國際政治風險進一步放大了。

在葛明看來，中海油在收購爭奪戰當中，做出了很多代價不菲同時也是有違國際慣例的承諾，比如是否裁員以及保護美國油氣供給的問題。相形之下，聯想在收購IBM的PC業務當中，并沒有讓人見到類似承諾。所以，并購方在收購戰中雖然應該盡量減少敵人，但是也應避免過于沖動。

海爾則是另外一種情形。500強之夢讓海爾集團也有拓展海外市場的激情，但是海爾退出美泰克的競購被很多人認為是成熟、穩健的表現。

無論出于怎樣的利益追求，中國企業在向海外市場頻頻出擊。而這些企業在征服海外并購對象時，可曾想過，是否具有足夠的能力避免被反融合?

雖然聯想需要IBM的市場、品牌與技術，但是聯想是否可以戰勝IBM的文化，至少不淪落成IBM產品的銷售商？

2005并購看點之二：中國因素的悖論

在國內銀行界屢有斬獲的淡馬錫，近期卻很可能在中國銀行的股權競購中失意。專家認為，對外國投資者而言，這呈現了中國因素的悖論。

一方面，由于背靠政府信用，幾乎不會破產倒閉的中國大型國有企業，包括國有商業銀行在海外資本市場屢屢受到追捧。在并購市場上，外資參股甚至入主的行情同樣火熱，有出于財務投資目的，比如凱雷收購徐工機械，也有帶著產業競合目標的，再比如德勤收購天健。

而外資走進來，讓國內企業得到了大把資金的同時，是否可以創造出一個共贏的局面？

葛明認為，一些特有的中國因素，實際得到了外資股東的認可，但同時也降低了他們對中國企業治理問題、管理制度問題的關注，這對引進外資或海外上市企業自身的長遠發展而言，并沒有根本性的好處。

甚至可以說，在以市場換技術屢屢受挫甚至受騙之后，以市場換管理和換制度也可能面臨著類似的困局。特別是一些壟斷性企業的高利潤，迷惑了海外市場，減少了公司自我改善的動力，也在無形中增加了中國企業因決策失誤而面臨的財務風險與法律風險，中航油事件就是極為慘痛的證明。

歷史的回顧有時更加驚人，在全球并購中心2003年的十大并購事件里，已有4家正在面臨問題重重。今天，無論是京東方、TCL的收購還是3721和樂凱的被并購，恐怕都有很多東西需要總結與反思。我們的企業在中國特色中成長起來之后，如何通過更專業和規范的運作，享受并購的盛宴，而不是吞下并購的苦果？