世界第一，對于中國的很多企業而言，只是一個美好的愿景。

如今，聯想卻大聲說出來了。“超越戴爾”成了聯想人的口頭禪，而且加了一個期限——5年后。

收購IBM PC后的首個季度，就將IBM的電腦業務扭虧為盈，這無疑大大增強了聯想的底氣，聯想股價也因此大漲。但是市場并沒有完全消除他們的疑慮：在降低成本、整合品牌、征戰全球市場上，聯想還有很長的一段路要走。

戴爾電腦依然穩居全球電腦市場老大的位置，但放緩的增長速度讓業界對于它的直銷模式產生質疑。

PC的利潤持續下降，各個廠商一方面努力搶奪著市場份額，另一方面又都在尋找新的發展方向，減少對PC的依賴性。誰會成為新一輪征戰中的霸主？

模式之戰：誰成功

當1984年，邁克爾·戴爾以1000美元起家創辦戴爾計算機公司時，就提出了一個奇特想法：不通過零售商，而是直接向消費者出售PC。

多年以來，戴爾一直按照這種直銷低價模式在運行。這讓戴爾看上去有些另類，卻為它贏得了讓對手很是羨慕的高利潤率。

在楊元慶的中長期目標中，有一項就是：期待5年后聯想有一個健康的盈利，凈利潤率在4%—5%以上。目前戴爾的凈利潤率是這個數字的兩倍。

不過，直銷似乎開始失靈了。根據最新公布的第三季度財報，戴爾的營收增長幅度為14.7%，去年同期的數字則為19.7%，降了5個百分點。

除了增長速度放緩外，直銷的模式是否適合發展中國家，也正受到人們的質疑。據市場研究機構Forrester預計，從目前到2010年，戴爾80%的PC將銷往中國和印度等發展中國家。這些國家里，用戶似乎更愿意從零售店或系統集成商那里購買PC。

戴爾卻似乎無動于衷。在戴爾最新的電話廣告中，有這樣一幅場景：售貨小姐遞出一支冰激凌，先被一個肥胖的中年人拿走，他舔了一下，再遞給消費者。

“我不禁詫異，這樣的公司做渠道能夠成功嗎？”在聯想中國COO劉軍的眼里，戴爾仍然認為渠道商是不勞而獲的中間商，對聯想來說，渠道伙伴卻具有無法替代的價值。

事實上，戴爾已經做了一些妥協。戴爾不僅接受了英國的渠道商，在中國，戴爾在很多地區采用的也是“偽直銷”模式。也就說，用戶購買戴爾產品時候還需要和中間商打交道。

易觀國際IT分析師王濤說，正因如此，戴爾的成本會高于美國，這也就使得戴爾在國內實施更為嚴格的成本控制，而對內部管理上的投入相應減少。像前不久發生的“郵件門”事件，正是從一個側面體現出戴爾中國在內部管理流程上的不完善。

價格之戰：無成效

“價格戰”對于各家PC廠商來說，已經是慣用伎倆，也是打敗對手最為直接的利器。

花4999元，甚至是3999元就能買一臺筆記本電腦，今年的這個標志性價位比去年又低了2000元。曾在去年率先推出6999元筆記本的聯想，卻一反常態，拒絕參與這場低價戰，并聲稱未來兩三年，8000至10000元仍將是筆記本的主戰場。

相反，戴爾卻屢屢通過低價戰略來吸引消費者購買，今年暑期，戴爾、惠普等國際性大品牌也都相繼推出5999元的筆記本電腦。

戴爾與競爭對手的產品價格差在上個季度得到擴大，但帶來的是戴爾三年來銷售額漲幅的最低點。

戴爾執行官凱文·羅林斯坦承，過分積極的價格策略，影響了營收增長。從長遠來看，低價只會帶來低利潤。戴爾本財年的營收將達到600億美元。要實現800億美元的年銷售目標，年銷售額漲幅必須保持在15%－20%左右，而上個季度的增長幅度還不到15%。

美國一家名為Caris顧問公司的分析師說，“現在已經不是2001或是2002年，那時人們希望便宜、再便宜。如今消費者卻在尋找那些他們愿意花大價錢去購買的商品。”

市場之戰：一些小麻煩

由于筆記本與臺式PC的價格差距在減小，筆記本對臺式PC的替代作用越來越明顯，筆記本廠商面臨前所未有的發展機會。

據易觀國際的統計數據，未來5年筆記本市場規模仍將高速增長,家用筆記本電腦未來5年的平均復合增長率為52.8%，年內有望翻番，到2009年家用筆記本的市場規模將達到540多萬臺。

今年夏天，聯想筆記本電腦的銷售額比去年同期增長100%。IBM技術加Think Pad品牌，使聯想在筆記本電腦市場有資本占據更大的份額。

這也得益于聯想采取的一系列營銷策略。他們不僅重點開發筆記本電腦的寬屏市場，而且與中國聯通合作，聯合推出不限地區、不限流量的CDMA無線上網方案。

在2005年第二季度“企業IT采購行為和消費者滿意度調查”報告顯示，聯想榮登“筆記本企業消費者滿意度”第一名。

好事還不僅僅如此。

8月10日，中國制造的聯想筆記本電腦成為全球首款成功挑戰MTBF(平均無故障時間)測試的產品，并歷史性地突破3萬小時的極限測試。為了證明自己的質量，聯想集團副總裁張暉還當著媒體的面，將兩臺筆記本電腦重重地摔下。 

筆記本電腦市場同樣給戴爾帶來了新的機遇。在第二季度，戴爾筆記本電腦的出貨量增長了47%，而臺式機僅增長了17%。

不過，也有一些小麻煩。因為過去戴爾總是習慣于在客戶購買電腦里，賣出一些額外的附加產品，但是筆記本電腦中卻不像臺式電腦那樣，能塞進去很多東西。這無疑會打亂戴爾的銷售策略。

目前，亞太區排名前三位的筆記本型電腦供應商分別為聯想、惠普和宏基，共占亞太區總行動個人電腦市場的45%。

制勝關鍵：爭奪新興市場

目前，聯想集團董事長楊元慶已經舉家搬往紐約，聯想的國際化之路已經鋪開。與此同時，戴爾的觸角也將越來越深入中國。

能否在對方的老窩里虎口奪食，成為雙方進一步擴大市場份額的關鍵。據王濤分析，聯想和戴爾在短期內還無法撼動彼此在本土市場的領先地位。未來，聯想和戴爾競爭最激烈的市場是在印度、俄羅斯等新興市場上。

自上世紀90年代初開始生產PC以來，聯想一直依賴創建中國最大的分銷和零售網來出售產品。如今，幫助戴爾減少了大量成本的直銷模式，正被引入聯想。在與大客戶做生意時，聯想開始采用直銷與自身特點相結合的方式。目前這部分業務占銷售總額的8%左右。

低庫存、快速服務等戴爾的管理精華也正在被聯想吸收。但差距依然存在，并且每一步的逾越都會很艱難。

戴爾在全球的電腦零部件及成品庫存量只相當于4天的銷售量，聯想近一年來最好紀錄是15.6天；在售后服務方面，戴爾已經與國內50個城市的服務提供商簽署了合同，承諾在不超過4小時的時間內，向這些城市的戴爾電腦用戶提供上門維修服務。

僅僅2年前，戴爾公司否決了一項在中國通過互聯網出售電腦的計劃。現在，網上銷量已占戴爾在中國訂貨量的6%左右。在將自己的直銷模式移植海外時，戴爾需要考慮的是本地化問題。

聯想需要解決的問題，是品牌的整合和加強、全球市場和渠道的管理，公司自身的管理建設等。

“毛巾里擰水”、渠道鋪貨方式等聯想中國模式，帶到世界的其他地方，會出現水土不服現象嗎？