訪談嘉賓：國華置業董事長房超

主持嘉賓：中央財經大學商學院副院長胡宗良

案例：

華貿中心，這是北京國華置業有限公司在北京東長安街建起的金牌項目，地處北京市政府規劃的CBD最東端。國華置業背后是資金規模雄厚的國華電力公司。

一開始華貿中心打出的項目訴求是：東長安街百萬平米建筑集群。運作一段時間之后，他們的訴求改成了：與世界同步的商圈。

由華貿中心開車到東三環，只有幾分鐘的路程，右邊就是著名的國貿中心，只租不售，日進斗金；左邊路南不遠是知名地產商潘石屹銷售火爆的建外SOHO。

兩種不同的地產模式，自稱為操盤手的國華置業董事長房超會向左走？向右走？

我們在做一個商圈

胡宗良：我感覺房地產企業是一個共生的圈子，有的是拿錢的；有的是拿地的；還有的是做物業、運營的，從這個角度來看，你怎么理解？

房超：這是一個非常關鍵的問題。目前地產界有兩個層面的開發主體。國際上主流發展商都承載著兩個角色——開發和經營，形成了一個產業鏈，上游有基金機構，下游有不同業態的管理團隊。發展商就是這個產業鏈的發動機，其品牌本身對上下游就有號召力，走到哪里就會帶來整個的產業鏈。

上世紀80年代末，主流地產的理念已經進入北京了，但沒有人能夠學。首先，產業鏈在國內沒有形成，上游的金融機構放貸具有隨機性，受政策波動影響很大。第二，開發商也不希望這樣做，都希望盡快完成原始積累，兩年回收成本都嫌太慢了。

這兩年地產商和經濟界一直在爭吵，你說我是泡沫，我說我不是；你出臺政策限制我，我就想各種辦法。所有爭論的焦點都在目前我們房地產開發主體的狀態和素質上。國外很少討論這個問題，因為主流發展商做的是長期運營，它是要參加到整個經濟的產業鏈中的。

胡宗良：你之前有運作西單賽特的經歷。這種經歷是否讓你對商業、流通業這些業態更有信心和把握，使得你愿意選擇這種商業模式？

房超：選擇這種定位有幾個因素，第一，這個地段，這個定位是最恰當的，如果單做住宅區，是對土地價值的降低。第二，別人不會這樣做，因為承擔太多的風險和壓力了。運營這方面不是誰都能駕馭得了的，如華貿中心的麗思卡爾頓酒店——之前它在北京找了五年，可能有100家企業跟它談，它都不去。只有有實力基礎，以往的業績上令它放心的，它才敢與你合作。

其實華貿也不完全是地段優勢，類似的好地段也有。對于運營的把控能力是我們選擇的原因。還有就是剛才你講的我們對業態的判斷。實際上地產項目不只是建筑本身，它承載著一定的社會和經濟功能，承載著特定的社會經濟形態。我們的定位就是把它做成商圈，整體的設計、定位、標準都要往這個方向走。

胡宗良：怎么能把一個商圈做好？

房超：無非是做最好的，最好的是沒有對手的。世界上有個著名品牌路易威登，前幾年買路易威登只能買一件，要登記備案。商品害怕賣嗎?不是的，他就是要限量生產，保證它的品質是最好的，是稀缺的。

很多人問我，有了國貿三期和CBD未來的建筑——你還敢做華貿？我說，正因為周圍環境的成熟，我才能下決心作華貿，因為這是個聚合效應。如果只是個華貿，孤零零的，我是會擔心的。第二，我只要做得好，就是成功的。

胡宗良：怎么保證能超過已有的商圈？

房超：業態好。我們站在它們的肩膀上。

胡宗良：那價格上是否會有劣勢？

房超：高端消費價格不敏感。比如賓利車，沒有人會管是600萬還是500萬買的。況且我們將來會有很大的價格優勢。

胡宗良：我本人覺得奢侈品消費在發展中的亞洲來講，要比歐洲有潛力，這個寶還是值得我們去押的。實際上我們不只是做房地產，還是更多寄希望于商業。

房超：沒錯。這是基于我們對整個北京甚至中國經濟的預測，敢做10年、20年以后的東西；是對整個消費趨勢的判斷。現在有個現象，凡是在中國設專賣店的高端品牌，其銷售業績都是在全球排前幾位的。

胡宗良：所以說華貿在戰略上一個突出特點是在商業運營模式上的選擇。

房超：嚴格地說我們在做一個商圈。

什么無法復制？

胡宗良：由于環境變化太快，現在華貿從理念等來說應該都是最好的，會不會有后發優勢的問題？因為北京有個很奇怪的現象，就是老房子不值錢，長得快的都是新房型。

房超：可能幾十年內不會有比華貿更好的盤了。因為第一，長安街沿線再也不會有這么大的土地規模了。第二，對于整體功能，酒店方面我們已經請到了麗思卡爾頓、JW萬豪，商城方面一些國際頂級商業品牌也已經開始談判細節了。建筑本身的設計，我們聘請美國KPF來參與設計每一張施工圖。我們是在做百年地產，立足于對城市價值和物業價值的長期提升。

胡宗良：很早以前，豐聯廣場也提出來與華貿類似的戰略，但是現在似乎沒落了。所以我剛才提后發優勢。你認為不存在這樣的擔憂？

房超：我們與高檔物業簽約是有條件的，比如與麗思卡爾頓，北京中軸線以東，就不能再有第二座，20年的合同加上10年的優先選擇權，等于30年之內，不能有人再建麗思卡爾頓。我們現在所有做的事，都是為使華貿保持30年的核心競爭力。華貿的核心競爭力是什么？是市場定位在“一個與世界同步的商圈”，而不完全是地段。它讓一個跨國企業來到這里，覺得與美國的曼哈頓沒區別。

胡宗良：我們來梳理一下華貿的核心競爭力。剛才你說的不會再有的地段，這是不可復制的；資金，背靠國華電力，這也是獨一無二的；還有就是你作為企業家對它的獨特戰略定位吧？

房超：是操盤手的駕馭能力。

胡宗良：除此而外呢？比如你提到請來了最好的設計，但這種設計能力不是屬于你的，因此不能算。

房超：地段、資金背景都很重要，它給你一個最基本的支撐，尤其國內，很容易出現資金鏈斷裂問題，是很大的干擾。但還有更重要的，是人。我們與世界頂級的各領域引領者合作，有共同的理念，不斷向他們學習，自己又有經驗和駕馭能力、整合資源能力來操盤，這才能夠吸引他們，形成合力。

胡宗良：人的資源也是可以轉移的。

房超：是

胡宗良：其實國有企業做事還是有他自己的規則的。國華電力作為大牌國企有沒有給你們特別的支持？國有企業能做到這么放開、這么有創意是很難的。

房超：我們是有限責任公司，其實沒有保護傘，整個運作是市場化的。神華、國華公司和華貿的股東對華貿這個事業都很支持，他們對我的理念非常認同，完全放手讓我們去做。

出售就可惜了

胡宗良：當然，華貿是想要運營一些頂級的商業，所以把只租不售作為一個重要的策略。但是，如果我們把這些放在一邊，把這些頂級房地產項目投入北京市場，是不是北京的市場無法承受這個供應量？或者說，是不是高檔物業這塊出租的市場比銷售的市場要好？

房超：這樣賣的話，人們可能也覺得賺不到錢，會被套住。這不是市場容量的問題，是根本沒打算賣，賣了可惜了——也許五年以后，我可能每天都在后悔。說到底，華貿這種選擇還是為了效益最大化。當一塊土地價值最大化時，它的效益一定是最大化的。

一件事情，你把它做得最完美，那你一定會賺錢。如果你說，哎呀無所謂，我就是想賺錢，那一定做不好，也賺不到錢。這是一般規律——把一件事情做好，錢是不會躲你的。

口袋里錢的算法

胡宗良：以租為主無非基于兩種考慮：一是我現在賣不上價錢，香港也有類似的情況，賣不上價我就租吧；第二種就是看好將來的增值，這個增值將來可能比我現在賣的價格更好。

房超：這個階段我考慮比較多的是只租不售，我希望把這個商圈營造成一個和世界同步的商圈。那我就不能賣。一賣商鋪就不受控制了，什么檔次的商家都來了。這樣的例子在北京不少：大家都高價買走了。然后投資人當然要出租，誰給的價錢高就租給誰。

胡宗良：只租不賣是不是從收益上也比出售好一些？

房超：對。把土地開發成住宅，15%、30%的利潤應該是不低的。但土地具有稀缺性和不可再生性，它在不斷增值，往前看十年，其增值可不止15%、30%。

往后看，也不會就此止步的，每年政府投入幾百億來改善市政，結果是什么？是土地升值。你把它賣掉，這部分權益就無法享有了，而如果你做的項目不好，那土地的增值效應就被你泯滅了。一些低檔的住宅，盡管在二環以里，但至今仍是6000多塊錢，因為他物業本身的品質不行。所以我一再強調地產商的責任感。

但出租需要時間回收，一般是十年，十年后，你的物業就是零成本的了，這還不計算著十年間土地的增值呢。其實，按照國外的說法，你在這期間是可以抵押貸款的，也就等于提前把這部分收益拿回來。

胡宗良：有一個算法，我們叫折成現值。

房超：你想要資金在里面慢慢回收，還是提前把資金拿走，錢都在你口袋里，其實都是一樣的。

胡宗良：如果市場正常，這個錢是隨時都可以花的。你做的是高端產品，你的盈利空間可能來自兩條路——一是價格比別人高，二是成本比別人低。一切都要最好的，那如何保證你的利潤空間呢？

房超：寫字樓是這樣的，超過1.5萬以上價格就不敏感了。但是成本方面，再高也不會超過1.5萬，否則就是你在以往的建設中出現了重大失誤。現在的寫字樓好的要賣到2500美元以上，這個問題是顯而易見的。

胡宗良：也就是說，戰略的選擇上會給價格增值很多？

房超：市場在利潤率方面的選擇是：種棉花的不如織布的，織布的不如印染的，印染的不如做服裝的——技術含量越高利潤率就越高。永遠是這個規律。

胡宗良：華貿如何考慮成本回收時間的？

房超：我們的凈現值在13%—15%左右，是折現率。

胡宗良：這是個正常數值，這個行業據我所知都在10%—15%左右。

房超：但這個折現率也不完全說明問題，因為沒有考慮土地的增值因素。

肯定不會太多元化

胡宗良：對于華貿這個品牌體系的將來有什么考慮？再換個地方就不能叫華貿了。

房超：我們就是想樹立華貿這個品牌。很多城市的市長都來建議我們過去，劃塊好地，建一個華貿。但現在我們只想把華貿做好。只要成功了，人家就會請你去，并且給你最好的條件，這就是核心競爭力呀。

胡宗良：做好后可能有幾種發展方向：一是在各個城市不斷復制華貿這種商業形態；二是利用華貿這個核心品牌整合一些資源，比如上游下游的；三是多元化，比如可以有一些商業自己做，就像華普，房地產做完了之后，不行我自己開超市，也是一種做法。

房超：國華的戰略肯定是由董事會來決定。將來國華往哪走？肯定不會太多元化。

胡宗良：一個城市這種業態一兩個就夠了。而如果擴張速度比較慢，其他發展商在其他城市會不會搶了先機？

房超：很有可能。當時國貿，人們覺得是離我們很遙遠的發展商做的，我們無法復制。現在，華貿作為國企背景的公司，都做成功了，一定很多人會想要模仿，如果能起到這個作用，這是件好事。但是就像勞斯萊斯，不是誰都可以做出來的，還是有一些條件的限制。當然，人家站在我們肩膀上走，還是很正常的。