顧雛軍有三樣東西很難改變：吊帶褲、大號眼鏡框和他的倔脾氣。

自從2005年5月5日科龍電器因涉嫌違反證券法規被證監會立案調查后，面對危機一向高調回擊的顧雛軍，卻顯得格外沉默和謹慎。他現在想什么？他現在做什么？經過種種努力，《英才》于近期兩次見到了正身陷審查風暴漩渦中的顧雛軍。

2005年7月19日中午的酷暑中，顧雛軍穿著一身嚴實的深藍色西裝，出現在北京一家酒樓。他領著幾個朋友，穿過幽暗的旋轉樓梯來到二樓的包廂。包廂的名字有點意思：“點江山”、“定乾坤”、“主沉浮”……這是顧雛軍常來的地方。

那天他推開的是“主沉浮”包廂。這可能是一種冥冥之中的巧合——在數年時間內，顧雛軍以一種“指點江山”的氣概，在國內一口氣并購了十數家家電和汽車企業，并一度成為“一言定乾坤”的行業霸主。但在今天，他已經被拋到風口浪尖，無法再主宰自己的沉浮。

而在5天之前的2005年7月14日下午，我們與顧雛軍還有一次偶遇。坐在貴賓樓三層的咖啡廳內，望著窗外長安街的車水馬龍，顧雛軍情緒低沉，我們分明能看到，痛苦和沮喪在他的臉上一寸一寸地擴散，并最終瓦解了他眼里的凌厲和自信，一頭花白的頭發顯得愈發刺眼。他幾次強行關掉桌上的錄音機，堅持不能接受采訪。他甚至搖著手對攝影記者說：“你別拍了，我今天這落魄相，豈不和現在科龍的形象一樣了？”

但即使處在崩潰邊緣，顧雛軍仍然拒絕任何反思。《英才》雜志在4年時間內，曾與他有過數次晤面。巧合的是，每次見面時，他都正高懸在輿論的風口浪尖：第一次是在2001年底，媒體把顧雛軍的“顧氏循環理論”批得一無是處，但他不屑一顧地說：“沒人可以說三道四”；第二次是在2004年10月，他已經變成侵吞國有資產的“典型代表”，面對種種非議時他覺得不可思議：“我做企業，干卿何事”；而這一次見面，他口里反復念叨的是科龍三年內做到的四個指標：銷售收入從43億到85億，出口從6700萬美元到4.17億美元，稅收從2.1億到5.6億，雇員從2萬人到3.5萬人。他數次從沉痛中抬起頭來反問：“我把企業做得這么大，我到底錯在哪里？”但對當前許多敏感問題，顧雛軍仍守口如瓶，他強調說：“我正在接受調查，現在不能說話。”

吊帶褲是顧雛軍接受西方觀念熏陶的結果，大號眼鏡框則是他上世紀六七十年代在中國接受舊式傳統教育的遺留物，這兩樣東西結合在一起卻害苦了他。在中國這個人脈社會里，他沒有扎好根基，卻膽敢以自己的理論對抗所有的非議。

三個小時后，酒樓其他的客人早已紛紛離去，包廂外長長的走廊顯得寂靜而空蕩。顧雛軍也起身告辭，消失在樓梯口的背影顯得孤單而沉重。陪同人員解釋，他馬上要飛到“想買科龍的那個企業所在的城市去了”。他接著說：“等顧總賣了科龍，他會還清所有的借款，不欠國家一分錢的，然后他可能去國外某所大學做教授。”顧雛軍本人曾希望，自己和科龍的經歷以后能夠成為中國企業的經典案例，讓大家都來討論民營企業家生存環境的問題。

但事情也許與顧雛軍本人的意愿完全相反——會有人相信他曾經有過的“英雄夢”嗎？有人說：“所謂梟雄，是那些在前進路途上過早倒下的英雄；所謂英雄，是那些達到目的后抹去了身后痕跡的梟雄。”也好，撒開這一切以后，顧雛軍有時間去好好想想這些道理。

關于立案調查

“任何企業三個月不貸一分錢，它必死無疑。”

屋漏偏遭連夜雨。自從科龍電器接到證監會立案調查的通知后，各種問題接踵而來：各大銀行馬上只收不貸、供應商壓縮甚至不再供貨、代理經銷商開始變得分外謹慎、三個高價獨董一起辭職，后來又有兩個律師和一個會計師站出來企圖通過收集投票權從而罷免顧雛軍董事的職務……

面對上述敏感問題，顧雛軍一臉的無辜和痛苦。但他仍然拒絕回答任何有關問題，他說：“現在證監會正進行調查，這個時候他對科龍發表意見豈不是找死？”于是我們和顧雛軍的新聞發言人進行了溝通。

該新聞發言人表示，其實立案調查之前還是有一些預兆的——去年7、8月，國家審計署來審，審完了以為沒事就過了；后來又有廣東證監會稽查局的一個巡查，也沒太當回事。他介紹，這些審查是在一個大的背景下促成的，那就是因為德隆事件引起了有關部門對“一托多”公司的關注，加上“郎顧之爭”，從而把他推上了風口浪尖。

那么科龍到底有沒有問題？如果有，問題有多大？據知情人介紹，這次證監會的確抓住了科龍的一些“把柄”：江西科龍存在挪用資金的犯規現象，并且尚有5700萬未補上。而新聞發言人解釋，這是江西科龍一個年輕的負責人干的，他原來是格林科爾的董事，先后拆借和挪用了26個億，但有好多款項都是用了以后馬上又還上了，其實與格林柯爾總部的關系不大，但他的行為拖累了整個公司。而這5700萬，差點讓顧雛軍“栽了進去”——挪用資金的是江西格林柯爾，這是顧雛軍的私人公司，所以曾一度被指責為侵占，但據說有關部門認定犯罪事實不夠充分。

新聞發言人對此進行了辯解：“上市公司沒有毛病那是假的，只要查，多少都有些問題。在現有的體制下，一個民營企業想發展壯大，按照常規中規中矩地去做事情，一是你做不到，二是可能機會就沒了。顧總急于想做成做大一些事情，可能做了一些法律邊緣的事，這實際上是逼出來的。他并沒有拿一分錢回家。”

但對立案調查之事，有傳言說背后有競爭對手在推動此事。但據接近顧雛軍的人透露，顧曾在私下里說：“現在可能所有的人都很失望——自己會很失望，因為一心想做事，卻這么垮了；媒體會很失望，因為他們的猜測沒有得到證實；對手會很失望，因為他們拿不到科龍公司，我絕不會賣給他們。”

正是因為這種似乎固執的自信，顧雛軍剛開始對證監會的立案調查并沒有太放在心上，但各大銀行連鎖反應，讓他慌了手腳。新聞發言人也感嘆道：“任何企業，只要你三個月不給它貸一分錢，它必死無疑。”他介紹道，其實科龍的品牌、渠道、市場等一切正常，如果目前有8個億左右的貸款，還是能夠讓科龍起死回生的。顧雛軍已經搭建起一個平臺，可能還要三、五年才能形成有效的回饋，但突然一刀斬了過來，馬上就腰折了。顧雛軍一直希望政府在對民營企業進行監管的同時，也要加強保護機制，讓企業在接受調查時仍能維持正常的運作。

對幾天前兩個律師和一個會計師企圖收集投票權準備罷免顧雛軍董事資格一事，新聞發言人斥之為“很無聊、很無知”。他說：“我們了解到，這個人很聰明，他在一個合適的時候和一個合適的點，做出了可能對他自己產生最大效益的事情，但我們不想幫他們炒作這件事。”據說顧雛軍對此更不屑一顧：“把科龍送給他，他都不敢要。”

顧雛軍受到外界質疑最多的，是玩弄“財技”，所以招致審計所的保留意見。對此新聞發言人解釋道：顧雛軍正式入主科龍是2002年1月7日。2001年安達信出具了保留意見，是因為對原來公司可持續發展的能力保持懷疑；2002年德勤因為剛從安達信接手，對安達信報表的起止點不敢肯定，所以也是保留意見；2003年沒有意見，說明他們對科龍挺滿意的；而2004年的保留意見，是為了謹慎起見。他補充說：“科龍的稅收三年中從2.1億做到5.6億，這是最過硬的一個指標。”

對于郎咸平質疑的“洗大澡”一說，顧雛軍在去年接受采訪時曾指責道：“郎咸平他根本不懂。其實撇賬的代價是很大的，意味著你三年不能配股。只有真正想做事的人才會去撇賬。我做任何公司，首先是要撇賬，然后才經營它。那是肯定要撇的，那么多壞賬不撇怎么行？一個人想做事三年不配股，我會是一個壞人嗎？”

關于賣掉科龍

顧雛軍告訴長虹趙勇，你現在可以成為中國黑白家電的霸主了。

科龍現在的銷售情景已經陷入一種持續走低的狀況之中。2005年4月，科龍的銷售量還增長了22%，但自從證監會宣布調查后，5月的銷售量已經下降了48%，6月更是下降了70%。據最近的消息稱，科龍已經停產了。

對顧雛軍而言，也許目前惟一的補救措施就是賣掉科龍。據接近顧雛軍的人透露，顧雛軍其實一直不打算賣科龍，但是十幾天以前，有人告訴顧，說你的時間不多了，趕緊把科龍給賣了吧，否則將失去主動權。

最具戲劇性的是，顧決定賣科龍時打的第一個電話，竟然是給趙勇的。而就在數年之前，顧雛軍曾親自跑到長虹去找倪潤峰，企圖說服倪潤峰把長虹賣給自己，以便成就中國黑白家電霸主的夢想。后來倪潤峰退了，他又去找趙勇，鼓動趙勇和自己一起干。想不到這次卻是顧雛軍去找趙勇談賣科龍的事情。

趙勇當時在國外，但第二天就馬上給顧雛軍回了電話。電話里顧雛軍對趙勇說，我決定賣科龍了，你現在可以成為中國黑白家電的霸主了，你干不干？趙勇立即安排自己的副手從四川綿陽飛到了北京。他們在北京首都機場找了一個房間，足足談了兩個小時。從來都是四處收購企業的顧雛軍，是第一次出賣自己名下的公司。

知情人分析，顧雛軍已經到了“山窮水盡”的地步了，科龍再不賣掉就賣不出價了，到時很有可能被有關部門接手進行破產重組，變得“一錢不值”。也許顧擔心的是，科龍最終會被他昔日的對手以很便宜的價格從政府手上買去。不過有一點值得注意，科龍可能會以高于凈資產以上的價格出售，而且據說將在近期最后簽訂協議。

有消息稱，除了江西科龍挪用后未歸還的5700萬，另外格林科爾還借了7.59億，因此，只要顧雛軍把科龍賣到八九個億，就可以把全部的錢還了。新聞發言人說：“科龍現在停產的情況下還能賣出那么多錢來，這公司會是一個壞公司嗎？顧總把錢全還上了，還能說他是一個壞人嗎？”把全部欠債還清據說是顧雛軍目前最在乎的一件事情。

我們可以為顧雛軍大概算出一筆賬：如果科龍以8億的價格賣掉，那么只能夠還債之用，他剩下的就只有亞星、美菱、襄軸及香港上市公司的股權，另外還擁有天津工廠、英國公司、法國管件廠等，共約1億美元的股權。他最終虧了7000萬美元。

顧雛軍曾不止一次地對手下人感嘆：“科龍是所有公司里最有靈魂的、最閃光的、最耀眼的一個企業。有了科龍，我可以和伊萊克斯的老板平起平坐。沒有科龍的格林柯爾系，是一個沒有靈魂的系統；沒有科龍的顧雛軍，也只是一個三流企業家了。”

關于收購

“美的或格力如果有一天玩完了，可以再買一家，就變成世界第一了。”

顧雛軍的收購戰略，曾讓外界眼花繚亂、難以看懂。顧本人曾在去年底對《英才》做過耐心的解釋。

收購了那么多生產線，如果開工不足怎么辦？顧雛軍解釋道：“這個是先有雞后有蛋的問題，你沒有生產線就沒有人找你訂貨。伊萊克斯和我們談，打算把歐洲的產能關掉一半，轉到我們這里來生產。2004年9月到2005年9月有150萬臺冰箱的訂單，全球除了科龍以外，沒有誰可以接這個訂單。”

顧雛軍認為冰箱生產線投資過大，建新的生產線不如收購舊的生產線。他心里算過一筆賬：“我花1000萬買回來，一年生產15萬臺，按10年計算，平均一臺攤銷的成本是7元錢；如果是新的生產線，花了5000萬，一臺攤銷的成本是30元錢。你一臺多了25元，根本就沒辦法賣了。我把所有的舊線全買了，看你怎么和我競爭？你買新線，就得每臺比我貴3美元。阿里斯頓有一條新線，也是當舊線賣給我的；杭州西泠三條線有兩條是新線，其中一條是從來沒用過的，但也是當舊線賣的；上菱冰箱三條線，有兩條是很好的線。我用新線生產高檔冰箱，用舊線生產大眾一點的冰箱。”

科龍賣得最好的地區是美國、歐洲，最大的客戶是伊萊克斯、惠普、GE、梅泰克等。顧一向夸口科龍不像長虹，在海外沒有一單壞賬。對2004年年報中多達4個多億的應收款，他的新聞發言人解釋道：“那是很正常的，一般還款期為6個多月，有些還沒有到期。”

根據科龍提供的數據顯示，3年的時間科龍的外銷創造了5億元的利潤。冰箱的內銷外銷都是盈利的，但空調內銷虧得厲害。之所以一直堅持不懈，是為了上規模。因為生產300萬臺可能虧本，但做到600萬臺就可能盈利了，而2004年空調的盈虧點在450萬臺左右。

顧雛軍一直津津樂道的，是他殘酷的成本控制戰略。他標榜，光管理費用就從4億降到了2億。

讓人難以置信的是，顧雛軍突然進軍汽車行業，竟然是耐不住寂寞后的沖動之舉。他曾對業內的朋友說：“我們原來一直在等，比如說美的或格力，如果有一天玩完了，我可以再買一家，就變成世界第一了。但在等待的過程中，已經沒什么可做了，所以我們去做了汽車。”顧對國內汽車行業靠低價競爭的手段感到可悲，他認為自己有海外經驗，完全可以把汽車在海外也打開市場。

對于收購資金從哪里來的質疑，新聞發言人堅稱大部分是顧自己籌集的錢。“顧總先后向國內投資了1.7億美元，你們可以到國家外匯局去查。另外格林柯爾還向銀行貸了7.59億元。”對第一桶金，半年前顧雛軍曾對《英才》做出解釋：“我去國外，從來沒有讀過書或打過工，一出去就是做老板。我以制冷劑的專利權入股，而且是大股東，占60%多的股份。”

有的人有10分的力氣，只做8分的事情，有的人卻做12分的事情，顧雛軍無疑屬于第二者。有人這樣評價顧：“兜里只要有一塊錢，他就會想著如何去收購企業。”顧雛軍在去年接受采訪時，被問到什么叫冒險時，他回答說：“收購科龍就是冒險，當時香港所有的朋友都勸我別買，但我感覺自己有能力把它做好。”

新聞發言人替他解釋：“這首先和顧總的個性有關，但還有一個時機的問題，抓住了時機你就可以快跑。當時他在全國收購零散的生產線時，很多人不理解，認為他在買破銅爛鐵，等他買到一半時，很多人明白了，他在建一堵圍墻。等別人明白過來時，機會已經沒了。”但他也覺得，如果戰線不是鋪得太長，給自己留一些余地，就不會在危機來臨時手足無措了。

對于其他幾家收購企業的現狀，很多媒體進行了悲觀性的報道，但科龍方面卻有另外一種版本的介紹：“美菱是國企改制的樣板。當地政府領導曾當面夸獎道，美菱改制過程中，一是沒有發生上街游行，二是保證了20%的增長，三是基本解決了歷史遺留問題。2004年顧總抽出了兩個月時間專門來襄軸解決問題，它停產兩年了，但很快恢復生產。2004年2.8億銷售額，2005年銷售額將達到5億。亞星2003年持平，2004年1—6月增長30%……沒有一個企業在當地有負面消息的，所有當地政府對科龍的評價都非常高。”

關于個人危機

顧雛軍認為自己比唐萬新好多了，因為他可以把所有的欠債都還上。

放著稻草人不做，卻寧愿成為眾矢之的的草靶子。顧雛軍拒絕任何反思。他曾不止一次私下里說：“我沒有什么反省的地方，我沒有錯，科龍公司沒有錯。即使科龍公司在運營當中有些什么樣的問題，也是可以解決的啊？怎么可以讓一個公司就這么死亡了？這是對社會財富的巨大摧殘。”

而《英才》去年采訪顧雛軍時，他抱怨道：“輿論在妖魔化我。我買的公司都是壞公司，誰也不要的。我嘔心瀝血把他們弄成這樣，弄好了后誰都想搶著要。很多人說我圈錢，你說我一生要花多少錢？我1.7億美元的存款利息也有300多萬美元，我不是窮人啊。”顧雛軍當時曾透露，2005年的愿望是把科龍私有化，在股票比較低的時候買回來。他說：“根本就不想掏上市公司的錢。一個很有前途的公司，為什么要上市呢？”

在關系就是生產力的社會里，顧雛軍顯得有些不入流：“我并不需要向這個社會奉承什么，因為我是為這個社會創造財富的。在當地政府，我從來不請他們吃飯，我覺得我做好科龍，應該你來請我吃飯才對啊。”顧雛軍覺得自己最大的優點是做企業，讓他拍馬屁他干不了。

千里堤潰，始于蟻穴。但他有自己固守的原則：“我不是政治家，我只會做企業。家電是利潤微薄的產業，需要你用100%的努力去做它才能做好，如果你再花50%的精力去干別的事，去防范本來不應該由我來防范的風險，那你就干不好這個企業。”

對此次面臨絕境，顧雛軍一度表現得極為悲觀。他甚至把自己比喻成“企業界的孫志剛”，言下之意，希望此次科龍之變也能帶來某些東西的改變。

據他身邊人介紹，顧雛軍在決定賣科龍的那個晚上，根本睡不著覺，一度傷心而落淚。他怎么都想不明白，科龍為什么會走到這一步？他曾悲嘆道：“現在媒體鋪天蓋地地批判我，都把我當壞人，可是我從來沒干過壞事。我明明做的事比你多，你卻有資格來罵我？即使我做了一些游走于法律邊緣的事情，那也不用置我于死地啊。”顧雛軍曾有過一個比喻：“我們在高速公路上行駛，假設限速是120公里，但我開到了119.9公里，這難道有錯？”他覺得，從1998年回國創業到現在，自己這幾年最大的變化就是理想的破滅。

記得去年和顧雛軍聊天時，他曾萬分惋惜唐萬新，但他沒想到的是，現在自己卻被媒體喻為“唐萬新第二”。顧雛軍拒絕這種類比，認為自己比唐萬新好多了，因為他沒有欠那么多錢，他把自己在科龍的股份出售了以后，可以把所有的欠債都還上。他很自信地對周圍的人打包票：“我可能會只身一人離開中國，但我不會欠國家一分錢。”