“他怎么又來了？”一些人暗地里嘀咕。

風險投資家來到中國，并不稀罕。但這個名叫普羅莫德·漢克（Promod Haque）的風險投資家，卻吊起了眾人的胃口。

對硅谷風險投資稍有了解的人，對普羅莫德都不會陌生。在《福布斯》雜志2004年全球風險投資家排名中，普羅莫德名列第一。他是Norwest Venture Partners（簡稱NVP）公司的執行合伙人。

“這里（硅谷）的人們都知道怎樣能找到我。”普羅莫德在北京接受《英才》專訪時說，“在99%的時間里，都是創業者主動找上門來。”

2004年11月之前，普羅莫德從未涉足過中國。可是在隨后的四個月內，他一口氣跑了兩趟北京。

在今年2月新鮮出爐的2005全球風險投資家排名中，連續四年進入前十的普羅莫德，這次屈居第七。只因搜索網站Google公司在去年的上市，一下子創造了六個風險投資家，他們排在了普羅莫德的前面。

但這沒有掩蓋普羅莫德在風險創業投資領域的鋒芒。自從1989年加盟NVP以來，他“播種”了近50家創業公司，其中不乏轟動之作。比如說，他在訊倫公司（Cerent）投入了1400萬美元，占總股份的20%，結果訊倫被思科以73億美元收購。又比如說，他跟別人共同投資的仁科公司（PeopleSoft），最終以105億美元賣給了甲骨文公司。Polycom和Extreme Networks均為普羅莫德“播種”的公司，他們都已在納斯達克上市，市值分別為16.8億美元和7億美元。

成立于1961年的NVP，是元老級的硅谷風險投資公司，目前其管理的風險資金總額超過18億美元。在過去44年時間里，NVP投資的公司數量達350多家。NVP背后依靠的主要合作盟友，是美國第五大銀行——富國銀行（Wells Fargo）。

建立微型跨國公司

普羅莫德對記者強調說，他此番來中國主要有三個目的：一是幫助NVP的會員公司尋找在中國的客戶與合作伙伴，以開拓日益擴大的中國市場；二是探求建立離岸開發中心（Offshore Development Center，簡稱ODC）的機會；三是在中國尋找合適的企業和企業家，提供創業投資資金。

在兩度光顧中國的同時，普羅莫德在老家印度出現的次數更為頻繁。之所以要這樣做，是因為“現在的狀況與五年前大不一樣了”。

普羅莫德認為在未來五年里，“風險投資企業的數量會減少至現在的一半”。

那些能夠繼續興盛的風險投資公司，必定是那些顯示出資本運作高效率的公司。畢竟，普羅莫德說：“10億美元的（從創業公司）退出將極為罕見了。”而且，風險投資公司從創業公司退出時的投資收益，正在走下坡路。因此，“如果我們要花2500—3000萬美元去建這樣一個創業公司，那么風險投資的商業模式就完蛋了。”

這種嶄新的經濟現狀，普羅莫德說，將會推動企業家到處尋找能夠降低成本結構的機會，比如說在印度建立呼叫中心，或者在中國建立離岸開發中心。但是，他說，由于印度和中國的IT市場還處在發展期，美國和歐洲市場將繼續成為新技術的最早客戶。所以，新創公司的總部，最好設立在歐美。

“我們即將在中國投資建立的公司，從第一天開始就要形成全球化運作。”普羅莫德不斷地向記者強調微型跨國公司的概念，他透露說從去年6月開始，NVP就已經著手投資成立一家全新公司。

“這家公司有三個創始人，其中一個是中國人，基地在中國；一個是印度人，基地在印度；一個是美國人，基地在美國。這樣一來，就可以把全球優勢資源綜合利用，印度在軟件方面更有經驗，中國則在硬件和系統方面更為嫻熟。”

他是怎樣成為風險投資家的

有人分析指出，普羅莫德之所以能夠成為表現突出的風險投資家，跟他的經歷有很大的關系。

普羅莫德出生在印度首都新德里，父親是一名行政職員，母親是一個老師。盡管家中經濟條件不是很好，父母還是決定把他送進一所收費昂貴但要求甚高的男子學校。

1969年，普羅莫德從德里工程學院畢業，并且在德里的西門子公司開始了第一份工作，當時他的職責是銷售該公司的醫療設備。三年以后，他申請到美國西北大學就讀工程碩士學位。

完成了兩年的碩士課程以后，普羅莫德受到唐·雅各布斯教授賞識，并成為了其助教。雅各布斯答應為他支付研讀博士學位的學費和生活費用。作為回報，普羅莫德從上午8點到中午12點去上課；從中午12點到晚上12點，他要幫雅各布斯從事研究工作。這樣的狀態一直持續了四年。

博士畢業后，普羅莫德加入了Thornton EMI公司，負責設計X光電腦斷層掃描儀（computerized axial tomography scanner）。在EMI公司的五年，讓他受益匪淺。一方面，他跟戈弗雷·豪恩斯弗爾德共事，后者獲得了1979年生理學/醫學諾貝爾獎；另一方面，在這里，他發現了自己在市場營銷方面的潛力。為此，他專門到西北大學凱洛格（kellogg）商學院攻讀MBA學位。

與此同時，他在硅谷一家名叫Emergent的醫療設備公司工作，職位是首席運營官。1982年，Emergent公司被收購，普羅莫德在圈子內開始小有名氣。

不久，普羅莫德被邀請到一個名叫Dimensional Medicine的創業公司擔任CEO。“我要幫助這家公司融資。我們渡過了幾個艱難的時期，其中包括缺乏資金而到處找錢。我要招聘銷售人員、營銷副總裁，裁減員工，并銷售產品。”普羅莫德說，五年以后，Dimensional Medicine上市。“在這里，我學到了別人可能要花15—20年才能學到的東西。”

這種經歷讓普羅莫德茅塞頓開，他決定要為多家創業公司工作，而不僅僅是一家。“因為衡量（風險投資家）成功的標準，絕對不是看一兩家公司的業績狀況。”于是他開始為一些小型企業提供咨詢服務，并且在1989年加入了NVP，一年以后他成為了正式合伙人。

絕不能成為第五家進入

跟其他風險投資家相比，普羅莫德更傾向于聯合多個投資者，對創業公司進行投資。普羅莫德說，“我們會從創業公司的角度考慮，建議他們吸收多方的投資，兩個或者四個是最佳的。” NVP所進行的大多數投資，都是聯合投資。

普羅莫德向記者強調說，風險投資要取得成功的重要一點，就是要搶得先機。“我們絕對不能夠成為第五家進入同一個領域的公司。這是風險投資行業里的規律，但很多人往往忽視了這一點。”

這種特性，使得普羅莫德避開了網絡經濟泡沫的災難。從上世紀90年代中期開始，NVP就決定不再投資于Dotcom公司。結果，網絡經濟的災難發生了。“我們看不到這些公司的長期盈利模式。”

業內人士指出，在風險投資領域中，普羅莫德屬于那種比較保守的人，因為他總會較多地參與到創業公司的發展中，并且注重培養和平衡各種關系。“我們會幫助創業者評價并改進他們的創業計劃，詢問潛在客戶是否對他們的產品感興趣。有時候，我們還幫助這些創業公司招聘高層管理者。”

另外，根據環境幫助創業公司及時調整戰略，也是普羅莫德得以在風險投資界崛起的重要原因之一，典型的一個例子是他在2001年4月投資創建的AmberPoint軟件公司，其所生產的網絡服務管理軟件。當時，IT基礎設施正在升級，AmberPoint從中看到了網絡服務管理領域的空白。

從開始幾個月來看，一切進展得非常順利，但到了2001年底以后，網絡經濟的不景氣開始籠罩整個IT行業。2002年，AmberPoint的軟件產品已經開發成功，但是卻沒有了客戶。歐美的大公司都在裁減IT部門的員工，削減IT部門預算。

此時，普羅莫德跟董事會和管理層召開會議說，“我們決定不要擴張了，要減慢速度。”他回憶說。于是公司暫停了網絡服務管理軟件的推廣工作，轉而為微軟公司做外包工作，這樣一來，員工薪資和各種支出都有了收入來源。

到了2003年底，IT市場開始恢復，AmberPoint公司大力推廣網絡服務管理關鍵，市場對這個產品的反應良好。“如果沒有及時改變策略，這個公司根本就生存不下去。”普羅莫德說，“類似于宏觀經濟環境等東西是無法控制的，但是，我們能夠控制自身擴張的速度。”

獨立成章

只提供18個月的運轉資金（主）

記者：NVP風險投資是怎樣進行資金運作的？

普羅莫德：一般來說，創業公司需要四年左右的時間，才能實現盈虧平衡。但是我們不會從一開始就給夠他們四年的錢。很多時候，我們都只提供夠18個月運轉的資金。18個月以后，如果他們取得了大進展，我們就會投入更多的資金。

記者：企業家在創業初期面臨的挑戰有哪些？

普羅莫德：有時候他們會生產出一些市場根本不需要的產品。這種現象非常普遍，這也是創業公司面臨的挑戰之一，原因在于工程師沒有跟市場接觸。

記者：你會怎么處理？

普羅莫德：這時候，就是關系網絡在起作用了。通常，會有三四個工程師找到我們，說要創立一家公司。首先，要確定這些人的類型是跟我們相似的；然后，我們就會帶他們去見客戶，確認這些客戶有需求，這是十分關鍵的。因為這不是一個科學研究項目，這個產品最終要被客戶接受的。

記者：NVP跟凱雷等公司的最大區別是什么？

普羅莫德：凱雷做得更多的是收購型的風險投資，他們的對象是大公司。他們極少從零開始去投資創立一家公司。

NVP投資的對象是那些根本還不存在的潛在公司，或者那些新興的、初步創業、僅處于早期發展階段的公司。因為我的經驗是幫助創業家創業，然后幫助他們成長。

記者：除了資金以外還需要什么？

普羅莫德：還需要在聘用員工、客戶資源等方面得到幫助。在創立企業之前，企業家希望我能夠幫他們考察創業方案是否可行。我會從全球范圍里找到20來個客戶，幫助他們鑒定并實施創業方案。企業成立以后，我還要把他們介紹給潛在客戶。比如說，這一次來中國，我把這些公司介紹給中國的潛在客戶，如中國網通、中國聯通等。

配料一：

普羅莫德·漢克私人鏈接

出生：1948年4月28日

家庭：已婚，有3個女兒

教育：1969年，德里工程學院學士；1973年，美國西北大學碩士；1976年，美國西北大學電子工程學博士；美國西北大學凱洛格商學院MBA

工作經歷：1969-1972，新德里，西門子銷售代表

1976-1981，Thornton EMI公司產品開發經理

1981-1983，Emergent公司首席運營官

1983-1988，Dimensional Medicine公司CEO

1989，NVP顧問

1990至今，NVP合伙人

投資公司數量：50家

迄今為止最成功的投資案例：訊倫（Cerent）公司（投入1400萬美元，收入15億美元）

最不滿意的事情：經常要旅行，不能跟家人在一起

現有汽車：捷豹XK8

印象深刻的一段話：“記住，當你死的時候，那些可能出現在你葬禮上的人，只會是你的家庭成員和非常親密的朋友。跟你做生意的這些人，絕大多數都不會出現在葬禮上。因此，你一定要和那些會出現在你葬禮上的人在一起。”

配料二： 他只投資于這樣的公司（主）

普羅莫德的十個標準（副）

1．問題

這家公司解決了什么問題？這個問題必須是一個難題。

2．市場規模

該產品的市場規模有多大？如果不是足夠大，那么并不值得投資。

3．市場興趣

該產品能引起潛在客戶的興趣嗎？如果沒有人想要這個產品，誰都不會給你投資。

4．早起的鳥

這個領域是新鮮的嗎？如果已經有五六個公司在這么做了，那么你就晚了。

5．進入門檻

進入門檻是不是足夠高？如果這的確是一個難題，而且有一個廣闊的市場，但另外20家公司在5天之內也能做出來，那么它不值得投資。

6．生命周期

這個產品能持續領先多長時間？要想得到投資，它就必須能夠長期地保持差異性。

7．人

創始人的信用狀況如何？

8．計劃

這個產品必須有一個可行的商業計劃書來支撐。

9．經驗

創始人有成功的管理經驗嗎？

10．不要獨行客

創始人是否過于自負？如果CEO聽不進別人的意見，那么他不能夠建立一個優秀團隊。