商業觀察
特別企劃
做短期促銷還是長期廣告
王悅承 日期：
2005-04-01
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寶潔顯然蓄謀已久，在把吉列公司擁入懷中的同時，他們還把聯合利華從全球日用品老大的交椅上拽了下來。可是，聯合利華會善罷甘休嗎？
聯合利華集團似乎一直都很尷尬，因為人們總喜歡拿它來跟別的公司做比較。比如說，由于它擁有英國、荷蘭兩個董事會、同時在兩個股票市場上市，人們已經習慣了把它跟另一家有類似狀況的荷蘭皇家殼牌集團相提并論。又比如說，由于它在全球日用消費品市場上是老大，擁有多芬、凡士林、夏士蓮、和路雪等知名品牌，人們總免不了提起它在美國的競爭對手寶潔公司。
問題就出在這。荷蘭皇家殼牌集團已經下定決心，準備終結“雙重”管理結構。寶潔公司的動作更嚇人，他們花570億美元收購了吉列公司，一舉取代了聯合利華長期占據的日用品市場頭把交椅。于是，人們都在看著聯合利華，它是不是也該有所反應了？
它的確在起反應。2月10日，聯合利華在發布2004財年業績的同時，宣布英國分公司原聯席董事長帕特里克·塞斯考（Patrick Cescau），將擔任聯合利華集團的CEO，荷蘭分公司原聯席董事長安東尼·勃格曼（Antony Burgmans），將擔任集團非執行董事長。這兩項任命，為該集團告別有著75年歷史的“雙重國籍”鋪平了道路。
在雙重國籍問題上，聯合利華總算追上了荷蘭皇家/殼牌集團的步伐，但是要想通過收購趕超寶潔公司，聯合利華還做不到，至少在近期內不太可能。
2004財年，聯合利華的稅前利潤為4.4億英鎊，比2003財年的6.6億英鎊增長了16.7%。但是與此同時，該公司的債務水平卻高居不下，到2004年12月底，凈債務為125億歐元。“我們要改進策略。” 塞斯考在召開電話會議時說，他認為公司沒有能夠在相關業務上有效地與對手競爭。
聯合利華步履蹣跚
可見，在進行任何外部并購活動之前，聯合利華需要先把公司內部的事務處理好。去年，集團銷售收入下降了6%，運營利潤則下降了9%。在2004年9月，聯合利華史無前例地首次發布了利潤預警，宣布它將達不到曾經承諾的利潤增長。今年初，它又不得不下調了未來五年的業績目標。
塞斯考面前的道路并不平坦，他必須在四年的時間里使聯合利華脫胎換骨。但這并不容易。
桑福德·伯恩斯坦投資研究公司的分析員安德魯·伍德說：四年前，聯合利華一路高歌之時，寶潔公司卻經營不佳、吉列更是一團糟，5年以后，這兩家公司總算緩過氣來。聯合利華可能也需要這么長的時間。
有分析家認為，聯合利華公司的主要問題，包括有廣告支出不足、業績目標過高、某些產品競爭力較弱、缺乏創新。萊曼兄弟證券的分析員巴斯頓則表示，聯合利華的問題，還在于其花費廣告預算的方式。她說，聯合利華在這方面犯了一個錯誤，為了追求短期促銷效果以奪回市場份額，它甚至取消了在電視和其他媒體的長期廣告。
另外，在過去幾年里，聯合利華完全可以把那些對增長沒有貢獻的業務部門拋售出去。比如說在2000年花23億美元收購的Slim-Fast減肥飲料業務、家用保健產品、所謂的高貴香水產品以及冷凍食品，總共占到了集團銷售總額的10%，但是卻幾乎不能帶來任何盈利。
在寶潔收購吉列以后，聯合利華成為了兩個市場的“老二”。它既是全球第二大食品公司，排在雀巢公司之后；又是全球第二大日用消費品公司，排在寶潔公司之后。
然而，即使在寶潔尚未宣布收購吉列公司、點燃消費品市場的戰火之前，聯合利華就已經面臨著重大挑戰。該集團從2000年開始推行的“步向成長”五年計劃，并沒有實現預期的目標。“步向成長”計劃旨在減少重復，管理中央集權化，并聚焦于主力產品，目標是把年銷售增長率提高到6%。據相關數據分析顯示，2004年聯合利華銷售收入的實際增長率僅增長了0.4%，其中知名品牌銷售收入的增長率為0.9%，遠遠沒有達到五年計劃的增長目標。
跟其他所有消費品制造商一樣，聯合利華是在一個艱難的環境中經營。除了面臨寶潔和雀巢等公司的競爭以外，聯合利華還要跟那些日益興起的連鎖店自有品牌，爭奪市場占有率，比如說歐洲的折扣連鎖店Aldi。與此同時，日用品成本價格的居高不下，也對產品利潤產生了很大的影響。2004年，占聯合利華總業務40%的歐洲，銷售收入下降了2.8%。
但塞斯考拒絕透露2005年的業績目標，只強調，這是在促進銷售增長。然而，由于缺乏具體的細節，一些人對塞斯考頗有微詞。摩根大通的分析員阿爾諾·郎萊斯說，他感到非常失望，因為聯合利華并沒有公布迅速提升廣告和促銷費用的計劃。
維多利亞·巴斯頓也贊同說，塞斯考的報告并沒有透露一個可執行的解決方案。“這不是一個可以迅速扭轉的局面。”她說。
“步向成長”計劃并非一無是處。在過去5年時間里，聯合利華賣出了數百家公司、裁員5.5萬人、關閉145座廠、終結了1200個品牌。如今，聯合利華的品牌從原來的1600個減少至400個左右。摩根斯坦利的分析員邁克爾·斯泰伯說，“值得一提的是，從總體結構來說，聯合利華已經發生根本上的改變。”
但是，大多數分析員都認為，寶潔和吉列的合并，將會對聯合利華在消費品市場上的業務，帶來嚴重沖擊。規模擴大后的寶潔，在與沃爾瑪等大型連鎖店進行談判時，會有更大的籌碼。
寶潔咄咄逼人
就在聯合利華雄心勃勃地推進的同時，寶潔公司CEO雷富禮（AlanLafley），也對寶潔動了大手術。在過去五年時間里，他促進創新、剔除不盈利的品牌、收購富有成長性的品牌，而且還在一定程度上刨掉了寶潔公司的官僚風氣。寶潔公司的股票價格有了明顯的反彈。
雷富禮的野心在今年1月28日暴露無遺。當日，他宣布收購吉列公司。股票市場分析家和行業權威人士，都對這筆交易拍手叫好。雷富禮把這筆收購稱為“獨一無二的機會”和“絕配”。吉列公司CEO詹姆斯·吉爾特（James Kilts）則說，這項合并創造了“持續高速增長的潛力”，他將成為合并后的新寶潔公司副董事長。
“股神”沃倫·巴菲特的稱贊要來得更加肉麻，他擁有寶潔公司將近10%的股份。這個“夢幻般的交易”將創建“世界上最偉大的消費品公司”，巴菲特甚為得意地嚷嚷道。
毫無疑問，合并后的寶潔公司將成為行業里的老大。其年銷售收入將超過600億美元，員工人數將超過1.4萬人。那么，雷富禮能把這個公司變成為行業里最優秀的公司嗎？
波士頓咨詢集團的芭芭拉·休利特指出，消費品行業正沉溺于銷售額下降、成本上升和逐漸減弱的訂價權力。她統計說，在過去5年里，標準普爾500指數中的消費品公司的年均增長率，只有4.7%。而同期這些公司的銷售成本、一般費用及行政支出卻年均增長5%。
對吉列公司的收購，是雷富禮五年以來的第三筆大型收購。2001年，他花50億美元收購了伊卡璐染發公司。兩年以后，他又花69億美元買下了德國威娜護發用品公司。
但鮮為人知的是，寶潔能夠重獲活力的重要原因，在于雷富禮在摒棄過時品牌的決斷。他毫不手軟地砍掉了一大堆過時品牌，比如說Punica、Sunny Delight、BIZ等。
這會帶來兩個方面的效果。首先，雷富禮把寶潔公司的資源較多地集中于護發和化妝品的品牌，他認為這兩個領域有很大的增長潛力。其次，從過時產品的砍掉中，雷富禮把越來越多的公司資源，放到了為數不多的“超級品牌”中。到2004年，有16個品牌的銷售額超過了10億美元。如果加起來，這些超級品牌的銷售總額達到了300億美元，超過了去年公司總銷售額514億美元的一半。
寶潔公司希望，這些穩定的超級品牌，可以使它渡過行業不景氣的難關。
這些超級品牌同樣可以幫助寶潔把研發支出，集中到那些最有前途的產品中去。跟吉列公司生產的吉列剃刀一樣，寶潔公司善于給看似成熟的產品，添加改進的技術元素，然后說服消費者花更多錢去購買新產品。
合并所帶來的另外一個好處是，吉列可以借助寶潔在發展中國家成熟的分銷渠道，從而取得快速的增長。
作為全球增長最快的市場，中國成為了這項并購成敗的關鍵因素。寶潔在中國的長期經驗，將幫助知名度相對較低的吉列品牌，贏得更多的中產階級用戶。
寶潔對中國國有電視網絡廣告的重要性，有著深刻的理解。去年11月，它成為了中央電視臺的頭號廣告商，將投入3.85億。通過競購得來的廣告時段，寶潔公司可以加快擴展其在華中、西部以及二級城市的業務。
對本土市場和營銷的理解，使寶潔公司在中國收獲頗豐。在連續三年時間里，寶潔在中國的銷售增長率都超過了25%，到2003年底時達到了18億美元。利潤，更是以平均每年140%的速度在增長。這種增長速度，已經使中國在2003年成為了寶潔在全球的第六大市場，在不久的將來，這里可能成為僅次于美國的第二大市場。
如今寶潔在歐洲和美國以外的地方，幾乎將和聯合利華并駕齊驅。吉列與聯合利華的競爭領域，主要是在牙膏、除臭劑和古龍水。在合并以后，他們肯定會對聯合利華發動猛攻。在新興市場，比如說印度，聯合利華有著明顯的優勢，但是寶潔正在迎頭趕上。
從目前的狀況來看，聯合利華在氣勢上顯然弱于寶潔公司。但是別忘了五年前的狀況，當時聯合利華也是形勢一片大好。30年河東，30年河西。聯合利華歷史上第一任CEO塞斯考說：“我們的第一任務，就是繼續做我們已經擅長的領域。”
誰知道五年以后會發生什么呢？
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