商業觀察
特別企劃
１０億美元的盈利模式
王悅承 日期：
2005-02-02
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《福布斯》美國500大私有企業排行榜，他名列第267位。
胡桃市，加利福尼亞州。跟以往輕松的周末一樣，朱家良帶著一家大小，走到了住宅的后山上。抬頭望著翠綠的果樹和誘人的果實，他顯得心情愉快，15歲的女兒和12歲的兒子倚在兩側，聽他講述18年前從臺灣剛漂到美國的故事。
“我在這里沒有任何的親戚關系，沒有在這里受過教育，英語也說得不好，甚至連走路都要重頭學過（因為不會開車），但這些都不太重要。”朱家良撫摸著兩個小孩的頭，微笑著說，“重要的是，我找到了機會，并且緊緊抓住了它。”
朱家良在1987年創立了KeyPoint公司（優派的前身），并在隨后的第12個年頭中，使其年銷售收入超過10億美元。2003財年，優派的銷售收入為10.75億美元，凈利潤為450萬美元，躋身于《福布斯》美國500大私有企業排行榜，名列第267位。
在大多數人的眼里，朱家良與其他臺灣籍企業家的最大差別，在于他走在康柏和惠普之前，創造了一種撇開生產環節的品牌經營模式。
“在我的成長環境里，很多朋友都選擇了做制造、做代工。”朱家良接受《英才》記者專訪時說，“但我覺得，做制造時大家幾乎都在做一模一樣的東西，沒有太多的趣味性，于是決定自己做一個世界知名品牌。”
10萬美元起家
從某種意義上說，朱家良的創業是迫于無奈。之所以來到美國，主要是因為他在臺灣時效力的鍵盤制造商Behavior Tech & Computer（簡稱BTC）希望在美國建立分公司，作為公司里表現最好的推銷員，朱家良被認為是最佳人選。BTC在美國的發展超出了臺灣總部的想象，到第三個月，美國分公司的銷售額已經達到了110萬美元。
此時朱家良已經意識到了品牌形象的重要性。在塑造BTC品牌形象的宣傳方案中，為了彌補自己在語言和當地文化方面的不足，朱家良決定聘請當地廣告公司為BTC設計廣告文案，并為此支付了5000美元。“我對美國文化一點都不了解，如果自己來設計，那會是一個笑話。”朱家良回憶說。
不過，臺灣總部的觀點并不一樣。有人甚至對朱家良產生了懷疑：一個廣告文案怎么可能要花5000美元？他真的沒有收受回扣嗎？朱家良說，“當意識到BTC已經不想再讓我呆下去了，我于是選擇了辭職。”
從BTC出來時，IT創業在美國已經成為了一種風氣，于是朱家良決定搬到洛杉磯，自己創辦一個企業。不過他的全部身家，只有5萬美元和一份經銷商名單。向朋友和親戚再借了5萬美元以后，他創立了KeyPoint公司，開始銷售鍵盤和其他計算機外圍設備。一年以后，他把顯示器列進了公司產品名錄。
“我發現，事實上跟NEC和索尼這些顯示器巨頭競爭是非常容易的，原因是他們有成千上萬個產品，對顯示領域并不專注。于是從1993年開始，我決定讓優派成為一個專注于顯示領域的公司。”
“做一個整合商”
為了在產品形象上與NEC等日企拉開距離，朱家良號召全體員工尋找企業標識。于是，熱帶魚、蝴蝶等眾多色彩鮮明的動物都闖進了他的視野。他最終選擇了來自澳大利亞的胡錦鳥。這種鳥在澳大利亞隨處可見，但是在世界其他地方卻極為罕見和昂貴。
“這種鳥是獨一無二的，從品牌形象塑造角度來說，它幫優派節約了大量的推廣費用，人們很容易就能記住這三只鳥。”朱家良說，“別人登3次廣告，我可能登1次就夠了。品牌是‘消費者腦海’的戰爭。” 到了1993年底，優派的銷售額已經達到了幾百萬美元。
開拓臺北市場時，這三只胡錦鳥也發揮了關鍵作用。2001年6月前后，優派突然在某一天把三只小鳥的旗子，插滿了整個臺北市。原本對ViewSonic不太了解的一般臺灣消費者，突然熟悉了起來，連所有出租車司機都知道了這個品牌。3個月以后，優派在臺灣的銷售增長了3倍。
為了加大推廣的力度，朱家良除了積極幫助經銷商做品牌拓展以外，它還拉來了英特爾作為廣告合作伙伴。優派公司在當時采用的廣告語——Intel Inside and ViewSonic on Top，至今仍然清晰地被不少美國人所記住。“即使是得到了英特爾的支持，優派的營銷和廣告上的投入也是很大的。”一位業內人士分析說。
朱家良一直認為優派是一個整合商，就是把企業內外部資源達到最佳的結合。“這是一種高效率的方式。首先，優派有很強的軟件架構，公司研究人員跟微軟等公司有很強的聯系，而且優派在影響處理技術方面做得很專業。另外，我覺得軟件設計不應該完全由優派自己來做，而應該把微軟擅長的部分交給微軟，把英特爾擅長的部分叫給英特爾，找好的合作伙伴一起來做，優派扮演的是橋梁的角色。我們用別人，也讓別人來用我們。”
優派的盈利模式，明顯有別于趨勢科技、華碩等以技術起家的企業，跟臺灣眾多代工企業也截然不同。但優派在顯示領域的市場地位，卻證明了這種模式的價值。
“做工廠和做品牌完全是兩碼事。”朱家良說，“優派從1991年開始放棄生產環節。惠普在收購康柏后，也把生產線給賣掉了。”
不做家族企業
如今，朱家良依然控制著優派85%的股份。但從優派建立早期開始，他就排除了優派成為家族企業的可能性。
“除了我以外，并沒有家庭成員在管理層，因為我認為職業經理人和家族企業有很大的沖突。”朱家良說，“在中國企業，如果有家族成員在企業里頭，就會有員工揣測他是董事長的什么人，事情很可能變得扭曲。這也不是家族成員的問題，而是總有些人拿這個東西來做文章，從而會導致職業經理人懷疑將來在公司的機會。”
除了給員工提供有競爭力的期權計劃以外，朱家良還特意引入了四位獨立董事，組成五人的董事會。這四位獨立董事中，包括有索尼Interactive美國公司總裁和昆騰公司前任CEO。“這些董事都有著豐富的企業管理和領導經驗，按照美國的法律，他們有權力和義務為優派決策行使80%的投票權。”
優派的營業額首次超過了10億美元后，深受《彼德原理》影響的朱家良，決定嘗試退居幕后，1999年放權把優派總裁的位置交給職業經理人去管理，看他們能否把公司帶到更高的境界。朱家良決定這么做，是因為根據《彼德原理》，能力強的人一直晉升，到最后遲早會升到一個超出他能力范圍的位置。
“不幸的是，一些小圈子小派別開始出現，很多事情變成只管短期，缺乏長遠規劃。”朱家良說，他從2001年4月起，又回到了總裁的位置上。“10億美元并不是障礙，我還可以把優派帶到下一個級別，盡管我不知道那到底是50億美元還是100億美元。”
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