商業觀察
特別企劃
他讓ＡＢＢ死灰復燃
王悅承 日期：
2005-01-03
瀏覽次數：
902
兩年前，杜曼接手的是被眾人啐罵、并恨不得踢進破產垃圾堆里的ABB。
“一切都已經結束了。”表情平和的杜曼（Jürgen Dorman），在北京中國大飯店接受《英才》記者專訪時，緩緩地從嘴里透出一句話。在即將到來的2005年1月，他將摘掉CEO袖標，戴到弗雷德·肯德勒（Fred Kindle）的胳膊上。
一度被眾人啐罵、并恨不得踢進破產垃圾堆里的ABB，在杜曼的悉心調教下，奇跡般地死灰復燃。但如果不了解杜曼在過去兩年多的坎坷，你很難了解他說出上面這句話背后的復雜心情。
一生中最嚴峻的考驗
兩年前，當身為ABB集團董事長的杜曼接過CEO的帥印時，很多人都以為這是一個虛假新聞。他們認為，對于一個已經功成名就的商界元老來說，在赫斯特公司和安萬特公司的成就已然足夠，62歲的杜曼完全沒有必要拿自己的聲望開玩笑，因為當時的ABB實在是太“不堪入目”了。
一向被管理學院譽為教科書經典的ABB集團，在2001年陷入了自1883年創立以來的首次虧損。2000年，ABB的凈利潤還高達14.43億美元，但是一年以后，凈虧損已經達到了6.91億美元。2002年，凈虧損額繼續擴大到了7.83億美元。
更為要命的是，由于訴訟案件的連連發生，ABB肩上扛著26億美元的凈債務。要知道，由于ABB的股價已經從2000年巔峰時期的33美元跌落至2.86美元，其市值也只不過是32億美元。一度輝煌的ABB，似乎已經變得一無是處，在歷史上第一次面臨破產。有人預言說，ABB將會步瑞士航空的后塵，成為又一家破產的瑞士公司。
這或許是杜曼一生中面臨的最嚴峻的考驗。當地媒體甚至已經為他鋪好了兩條路：如果失敗了，他的勇氣將會被歐洲人所稱道；如果他出乎意料地逆轉成功，那么他將被奉為神明。但是，那些熟悉杜曼的人卻固執地認為，他肯定能讓ABB起死回生。“如果我可以購買自己公司的股票，我肯定會毫不猶豫地去買。”一位熟知杜曼的ABB高管說。
至少從目前來看，杜曼的重組計劃還算順利。在大刀闊斧地裁掉4.5萬名員工、甩賣一大堆非核心業務、搞定訴訟事件以后，ABB逐漸贏回了投資者的信心。盡管股票價格仍然不到2000年最高點時的20%，但是其股票市值已經從兩年前的32億美元，恢復到了133億美元。
在最新公布的2004年1—9月的財務報告中，ABB斬獲凈利潤1.88億美元，而2003年同期的數據是凈虧損3.88億美元。杜曼稱，ABB將在2004年迎來2001年至今的首個盈利財政年度，并在2005年實現8%的稅息前利潤率。
“我對他們說真話”
在前117年歷史里，ABB似乎沒有經歷太多的波折。ABB正式成立于1988年，當時創立于1883年的瑞典Asea公司和創立于1891年的瑞士Brown Boveri公司合并成為Asea Brown Boveri Ltd，簡稱ABB公司，總部位于瑞士蘇黎世。
成立之后的六年時間里，在首任CEO珀西·巴涅維克（Percy Barnevik）的率領下，ABB迅速聲名大噪。巴涅維克先后完成了150起并購。
1990年，巴涅維克率領ABB大舉進行美國市場，他花16億美元收購了美國燃燒工程公司。美國燃燒工程公司是電廠制造商，在20世紀70年代以前曾經生產過含有石棉的熱電鍋爐，而石棉可以導致肺癌與其它疾病。
后果顯而易見，ABB此舉是惹火燒身。在收購結束以后，起訴ABB的案件連綿不斷。從1990—2000年，通過法庭判決和庭外和解，ABB為3.9萬個官司直接賠付了1億多美元，同時還得另設3億美元作為賠付準備金。
事實上，杜曼早在1998年就已經進入了ABB的董事會，他親眼目睹了石棉事件給ABB造成的損害。2001年11月，在ABB大股東馬丁·艾伯納（Martin Ebne）的極力支持下，杜曼成為了董事長。
2002年7月，石棉訴訟案件造成的影響繼續擴大，ABB承受著前所未有的破產壓力。時任CEO約根·桑特曼（Juergen Centerman）正在著手進行重組計劃，然而在董事會看來，桑特曼的動作太慢了，他們決定由經驗豐富的杜曼出山擔任CEO。
說杜曼經驗豐富，并不是什么溢美之詞。在擔任德國制藥公司赫斯特的CEO期間，杜曼把赫斯特變成了全球頂尖的制藥巨頭。再加上他在成本削減方面的大刀闊斧、對核心領域的專注、以及裁去成千上萬名員工時的毫不手軟，使他得到了投資者們給他的好幾個綽號，比如說“神奇的杜曼”和“大鋸”。
上任后，杜曼每周都給公司的所有員工發郵件，向他們解釋公司的財務危機，使得工程師文化濃郁的公司上下更愿意去接受變革。“我對他們說真話。”杜曼說。
為了緩解ABB所面臨的資金壓力，杜曼與花旗銀行和瑞士第一波士頓展開了艱難的談判。到2002年12月，杜曼成功地從他們那里得到了15億美元的信用透支，此舉把ABB從破產的邊緣拉了回來。
到2004年10月為止，杜曼已經把ABB旗下的建筑系統、金融服務、能源測定、風能、紙業設施等部門分離了出去。2004年7月，ABB以9.25億美元的價格，賣出了上游石油業務。在過去兩年時間里，ABB的員工人數已經從15萬下降至10.5萬。
杜曼不得不面對的嚴峻問題，依然是石棉事件。經過一系列的艱苦談判以后，ABB終于在石棉事件上有了重大的突破。2003年7月，美國匹茲堡市的一個破產法庭宣布，同意ABB與石棉索賠方之間13億美元的和解方案。
盡管目前還要等待上一級法庭的批準，但是杜曼在2004年7月表示，他對這一批準“充滿信心”。杜曼保證說，他將在2005年1月離開CEO座位之前，徹底解決石棉訴訟案問題。
在人們看來，ABB的現狀已經比起杜曼上任前好得太多了，對ABB公司有很深了解的德意志銀行的雷爾利說。“毫無疑問，ABB現在已經走上了復興的道路。”
“ABB還需要我！”
記者：在過去兩年多時間里，挑戰最大的是哪段時間？
杜曼：從2002年9月開始的頭六個月，我要決定應該由哪些人選構成管理團隊。對于新上任的CEO來說，這是非常重要的，因為單靠一個人，無法完成所有工作。挑選的過程是非常復雜的，因為人本身就很復雜。
記者：在這過程里，你都讓董事會作出了哪些重大決定？
杜曼：我們決定了公司的核心領域是電力和自動化技術，決定出售非核心業務，決定管理層人選和組織結構，同時保持對客戶等眾多群體的承諾和信譽度，還有激勵員工。
記者：激勵員工，那你是怎么做的？
杜曼：我跟他們說實話，不能裝模作樣，因為當時公司的狀況的確是不太好。
記者：你有像某些公司的CEO那樣，主動把自己的薪酬降低嗎？
杜曼：沒有。事實上，我并不是主動要當CEO的，只是我的同事都希望我這么做。然后我就說，那我就接任吧。在我工作了四個星期以后，他們給了我一份合同，然后我就在上面簽字了。
記者：這是份苦差事，你也愿意接？
杜曼：因為當時公司正瀕臨破產，對我來說，這意味著挽救10多萬名員工的生計。我不相信，在市場驅動的經濟系統里，這樣一個有著突出技術和忠實客戶的公司居然會生存不下去。而且，我愿意接受這種挑戰。
記者：你選擇了在中國開全球董事會，這意味著什么？
杜曼：一方面是要人們知道ABB對中國的承諾，另一方面是想讓國際化的董事會親身體驗一下中國的發展速度。董事會成員中，有美國人、法國人、德國人、瑞士人，他們需要到這里來體會一下50%的發展速度意味著什么，因為你知道，有些地方的增長率只有1%—2%。
記者：聽說你喜歡馬克斯·韋伯？
杜曼：如果你想更多地了解我，你可以去看他寫過的好多書，尤其是其中關于企業家精神的部分。
記者：公司運營的壓力如此之大，你如何放松自己？
杜曼：我會選擇游泳，野外徒步旅行。
記者：到野外去，你也會去嘗試攀巖？
杜曼：我不敢攀，因為那太危險了，ABB公司還需要我（笑）！
版權聲明：未經《英才》雜志書面許可，對于《英才》雜志擁有版權和/其他知識產權的任何內容，任何人不得復制、轉載、摘編、或在非北大商業評論網所屬的服務器上做鏡像或以其他任何方式進行使用。已向《英才》雜志授權使用作品的，應在授權范圍內使用。