商業(yè)觀察
特別企劃
誰的組織模式更有效？
李占舟 日期：
2005-01-03
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菲德勒堅信領導風格與生俱來不可改變。彼得·圣吉強調學習型組織哪個能讓企業(yè)獲得更持久發(fā)展？
智慧支持：北京理工大學管理與經(jīng)濟學院周畢文副教授
愿景學習型組織促進會理事長葉延紅
權變管理：沒有最好的，只有適合的；不要一味追求好的管理方法；管理方法沒有萬能
菲德勒：如何進行有效領導
弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler），美國當代著名心理學和管理專家。他經(jīng)過15年的調查研究，提出“有效領導的權變模式”，使一時盛行的領導形態(tài)學理論研究轉向了領導動態(tài)學的新軌道。他指出，影響領導形態(tài)有效性的以下三個環(huán)境因素：領導者和成員的關系，職位權利，以及任務結構。利用這三個權變變量，可加權出八種不同的情境或類型，每個領導者皆可對號入座。
“領導風格與生俱來，不可改變”是菲德勒堅信的，也是他進行權變理論研究的前提。這實際上為“提高領導者的有效性”限定了兩條出路：替換領導者以適應環(huán)境，改變情境以適應領導者。不要從領導者素質中引申出應當有的行為方式，而是從有效需求中引申出需要采取的領導行為，這是菲德勒革命性觀念最核心所在。
北京理工大學管理與經(jīng)濟學院周畢文副教授認為，菲德勒從調查出發(fā)，提供了好的研究方式。他所做的“最不喜歡同事（LPC）調查問卷”從表面上看是在做“如何相處，如何評價”，但實際上服務于判斷領導者的領導風格，“如何進行有效領導”。
周畢文強調，在使用權變理論時要注意自我改變和改變環(huán)境的結合，公司內部改變和請外部的人來改變要結合，不能僵化。比如在“空降部隊”上，方正引進過首席執(zhí)行官，亞信引進過人力資源經(jīng)理，但有的勝任，有的就不能勝任。亞信的引進從首席財務官開始，這個首席財務官做得特別好，亞信就認為空降是好事，但后來人力資源經(jīng)理至少變了四任，而且每次變動都很突然。現(xiàn)在企業(yè)談很多戰(zhàn)略問題、發(fā)展問題等，其實首先的問題是把企業(yè)內部接班人問題解決好。民營企業(yè)第一代創(chuàng)業(yè)者從上世紀80年代創(chuàng)業(yè)，現(xiàn)在到了要退休，或者逐漸隱退，接班人怎樣解決。那個市場創(chuàng)造的環(huán)境下，可能跌倒還能爬起來，現(xiàn)在的環(huán)境，跌倒了可能沒有那么多機會讓你再爬起來。
“菲德勒理論聽起來很精彩，但操作起來難度相當大。”周畢文指出，菲德勒權變理論中提高領導者有效性途徑之一是改變領導者，以適應環(huán)境。這一點在中國現(xiàn)實中，受制度制約，受組織內原有人員的心理影響，比較難實現(xiàn)。比如，位于黃金地段的一家公司原來做機械工業(yè)，利潤很薄，現(xiàn)在轉產(chǎn)做房地產(chǎn)，于是面臨兩種選擇：把這塊地賣了，到郊區(qū)去；組織一批人，自己搞房地產(chǎn)開發(fā)。但原來的團隊沒做過房地產(chǎn)，怎么辦？原來的領導都別干了，招一批領導或者請“空降部隊”來。現(xiàn)有人能不能培養(yǎng)、塑造？能，但是江山易改，本性難移，有的人學習能力差，要交很多學費。
菲德勒找到的另一種途徑是改變環(huán)境，適應領導者。但是，大環(huán)境誰來改變？不是個人能改變的，它更可能是一個漸變的過程。企業(yè)小環(huán)境的改變也不容易，它需要很多人的認同，所以領導者一開始成立企業(yè)，設立部門時，就要樹立比較穩(wěn)定的、好的環(huán)境，營造好企業(yè)價值文化氛圍。
學習型組織模型：自我超越，改善心智模式，建立共同愿景，團隊學習，系統(tǒng)思考。
彼得·圣吉：學習型組織看重什么
彼得·圣吉的學習型組織應用如此廣泛，其魅力大到超越了企業(yè)管理的界限，中國50多個城市相繼提出了建立“學習型城市”的口號，比如，2001年8月，常州市委通過了《關于建設學習型城市的決定》，并把它作為常州市的發(fā)展目標。
然而有很多人都在問：學習型組織究竟有多少含金量？它能在中國停留多久？
學習型組織就是通過培養(yǎng)迷漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。它有以下幾個本質特征：組織成員擁有一個共同的愿景；組織由多個創(chuàng)造性個體組成；善于不斷學習。另外，它還講求扁平式結構、自主管理、員工家庭與事業(yè)平衡等。
在學習型組織之前，管理者往往把企業(yè)當作機械來管理，用機械心態(tài)推進變革。學習型組織認為企業(yè)是自然的一部分，試圖解釋“以前的變革為什么以失敗告終居多”，并找到變革之道。更為重要的是，圣吉是在向工業(yè)時代宣戰(zhàn)：“工業(yè)時代是無法維持的。它在生態(tài)的觀點上無法持續(xù)，在人性的觀點上也無法持續(xù)。”
愿景學習型組織促進會理事長葉延紅認為，學習型組織的核心有三點：愿望、反思、系統(tǒng)思考。其中，反思是最重要的，也是我國現(xiàn)在的管理急需的。看行為、技能、績效，通過加重員工的勞動和緊張感提高生產(chǎn)效率，這是目前的普遍現(xiàn)狀。但是，一個人最有效率的時間有限，并且人腦稍微換一個角度看，就是一大片天地。如果沒有足夠時間去思考，去反思，只是一味下命令，那么可能每下一個命令都是錯誤的。這樣的代價太大。比如，聯(lián)想集團作了一個失誤性決策，緊跟著的就是上百上千員工拼命勞動，卻勞而無功。為什么會這樣？人們已經(jīng)不會反思了，這是最大的問題。而只有經(jīng)過反思，員工的信念和行為才可以逐漸確立。有些企業(yè)整天講末位淘汰，但有沒有想過末尾淘汰是和管理者有關的，是管理者的問題。
聯(lián)想平時要企業(yè)賣命時，說員工是企業(yè)的主人，但是決策錯誤了，股東追查了，首先開刀的就是員工，是弱者。美國炒魷魚都是先從高薪的炒起，少有從低薪炒起的，而中國企業(yè)就很少關心員工的成長過程，從來都是拿來就用。圣吉就非常反對股東利益最大化，反對強者為王，反對優(yōu)勝劣汰。因為強者剝奪弱者，這個強者又會被另一個強者剝奪。
葉延紅強調，學習型組織首先看重的是人性。企業(yè)發(fā)展好壞不在于表現(xiàn)上的快慢，而是是否遵循人性的規(guī)律辦事。比如，不誠信就違背這個規(guī)律。段永基的創(chuàng)新不計其數(shù)，但都沒能帶來最終的輝煌。段永基曾說，我們上了很多當。但為什么你會上別人的當，當時上當?shù)男睦硎鞘裁矗瑸槭裁蠢鲜呛汀膀_子們”在一起？大騙子騙了小騙子而已。而常州紅星則成立“關心下一代委員會”、“關心老人委員會”，尊重生命體規(guī)律，員工和家庭是一個生命體。研究人性的規(guī)律。進一步講，如果企業(yè)的目標界定為利潤，這些就變成了負擔。
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