商業觀察
特別企劃
民營企業的“死亡門檻”
民營企業的“死亡門檻” 日期：
2005-01-03
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名不見經傳的民營企業在這個不足6年的發展怪圈里以相似的模式遭遇著不同的敗績。
我國中小民營企業的平均壽命不足6年，企業膨脹發展后的突然死亡似乎成為許多民營企業的劫數。
例如眾所周知的巨人集團案例，史玉柱上世紀90年代初創業成功，一路“攻城略地”，急速發展，到1996年底徹底陷入財務危機；名噪一時的愛多公司成立于1995年，到2000年其總裁夫妻便因負債鋃鐺入獄。還有更多名不見經傳的民營企業在這個不足6年的發展怪圈里以相似的模式遭遇著不同的敗績。這不是個別企業經營不善的偶然結果，而是我國中小型民營企業成長過程中一個有待研究解決的普遍問題，它的背后蘊含著深層的原因。
初創期的家族式管理
成功創業的中小民營企業在發展之初的3—5年中大多采取了一種相似的管理模式，這種管理模式具有一些典型的特征：所有者、經營者、精神領袖“三位一體”的企業領導者；以“血緣關系”或“朋友義氣”為紐帶的企業運營團隊；淡化組織結構、強調責任體系、采用“無邊界”工作模式；完全的銷售導向，快速進退、機會主義的市場策略；未建立企業制度體系，依靠信任和領導者權威約束成員行為；以企業領導者商業直覺為基礎的個人決策模式；以創業激情和遠景目標為主要的激勵手段；控制權高度集中的直線式管理。
具備上述各項特征的管理模式，被管理學界稱為“家族式管理”，它是一種非常有效的低成本運營模式。
選擇管理模式的惟一標準是企業的需要。民營企業在初創期面臨的主要問題是生存問題，只有利于企業生存的管理方法才具有使用的價值。初創期的民營企業規模較小、資源有限、產品單一，顯然，在這樣的條件下套用一些經典的MBA管理教條往往是不太適宜的。
發展期的未雨綢繆
民營企業創業成功后，會出現一段相對穩定而短暫的“發展期”。
民營企業在“發展期”的基本任務有兩個：一是抓住企業迅猛發展的機遇，有效地提高企業實力，適度擴大企業規模，使企業獲得量的改變；二是從企業管理模式上下功夫，夯實企業管理基礎，提高管理人員特別是企業領導者的素質，為企業在“過渡期”的質變做好準備。
從某種意義上說，民營企業在“發展期”必須做好未雨綢繆。企業領導者除了帶領運營團隊完成企業擴張發展的任務之外，必須為下一步的過渡期做好充分的準備，主要的工作內容應該包括：著力提升企業領導者自身的管理理念和管理水平；對創業團隊主要成員進行有計劃、多層次的培訓；著手進行各級人才的引進和儲備；實施公司財務等各方面管理工作的正規化建設；逐步醞釀和探索企業自身的文化理念。
應對過渡期的挑戰
一般的說，迅速成長的民營企業在經歷了一個相對順利的發展期之后，很快進入一個非常危險的“過渡期”。這一階段到來的早晚與企業發展速度相關，常見情況是在企業經營的第5－7年，或者在企業資本達到1個億左右規模的時候。這也是中小民營企業的“死亡門檻”。
著名管理學家Larry E. Greiner講過這樣一句話：在某一階段有效的管理慣例，也許會導致下一個階段危機的出現。
在進入過渡期之后，企業的經營管理活動中往往會出現劇烈的震蕩，這種震蕩出現的原因是多方面的。主要來自：人員流動的壓力，資金匱乏的壓力，個人決策的風險。能否建立符合現代企業運作模式的決策機制，也是決定企業能否順利度過“過渡期”的關鍵問題之一。
上述三個方面的問題只是民營企業在“過渡期”所面臨的眾多問題中較為普遍和重要的內容，每個企業由于行業、規模、經營方式不同，各自所面對的問題也千差萬別。但是無論怎樣的企業，都需要在“過渡期”完成一次徹底的管理變革。
過渡期的變革策略
引發“過渡期”管理變革的因素是多方面的。作為這場變革的發動者和控制者，企業領導人必須具備一個戰略家的素質。
實施變革的策略可以簡單地歸納為“漸進式”和“迫進式”兩種。
漸進式是一種柔性的，由內而外，自下而上的演變，這種模式較適合于人員素質較高的企業。
相反，迫進式是一種剛性的，通過外部壓力推動的變革。當企業基礎素質較差，員工水平偏低時，人員的惰性和守舊心理會嚴重阻撓變革的進程，必須依靠外部的壓力，徹底改變企業的管理體系和運作模式，形成一種強大的推動力，促進變革的真正實施。
完成“過渡期”變革的民營企業，其發展壯大的歷程還遠遠沒有結束。隨著時間的推移，企業還將經歷“規范化階段”、“精細化階段”和“國際化階段”，甚至會轉入“衰老期”并尋求第二次創業。企業發展的境界是無限的，但“千里之行始于足下”，我國民營企業必須認真完成最初三個階段的發展任務，才有可能進入更為廣闊的天地。
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