商業(yè)觀察
特別企劃
最后的博弈
文·王悅承 日期：
2004-07-02
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110年前，一個名叫松下幸之助的嬰兒，降臨到了日本歌山縣海草郡和佐村，迎接他的卻是數(shù)不清的磨難，包括親眼目睹了6個兄弟姐妹的病逝，然而早年的苦難并沒有磨滅他的斗志。
24歲那年，他在大阪市創(chuàng)立“松下電器制作所”，并且以驚人的毅力和速度，把松下電器打造成了全球首屈一指的跨國巨頭。如今，即使是最傲慢的CEO，恐怕都不敢對這位“經(jīng)營之神”側(cè)目而視。在家用電器的世界版圖上，松下電器占據(jù)了可觀的地盤。
一年之后，在地球的另一端，瑞典斯德哥爾摩的Elektromekaniska公司與Lux公司互相捆綁在一起，造就了世界上最大最悠久的家用電器專業(yè)制造商伊萊克斯（Electrolux）。時間甚至還可以往回推到1912年，當(dāng)時瑞典的天才愛爾克·溫爾格林，發(fā)明了世界上第一臺真空式吸塵器——伊萊克斯一號。
一個來自日本，一個出自歐洲。一個死心塌地地專注于家用電器領(lǐng)域，一個卻是遍地開花追求多元化。松下電器和伊萊克斯，從誕生那天起，就注定了秉賦及發(fā)展模式的差異。如果你是公司的CEO，你會傾情于哪一種？
“Help yourself. Help Yourself.”身材高大的唐佳敦（Don Gadsden）手端盤子，滿臉笑容地把香噴噴的比薩餅，分給在伊萊克斯展臺前留步的大批看客。
從去年5月上任，到今年5月出現(xiàn)在第七屆中國國際家電展，唐佳敦的笑臉?biāo)坪跆N涵著象征意義：一年前的人事煙云早已散去，伊萊克斯中國公司終于迎來了多云轉(zhuǎn)晴，冰箱、洗衣機、廚房電器和空調(diào)將成為伊萊克斯在2004年扭虧為盈的利器。
三天之后，與伊萊克斯隔著一個展臺的松下電器，在長城飯店點燃了2004年度中國地區(qū)經(jīng)營戰(zhàn)略。松下電器中國公司總經(jīng)理淺田隆司宣稱，松下電器在2006年中國市場的銷售額目標(biāo)為700億元。在家用電器領(lǐng)域，淺田隆司同樣把冰箱、微波爐、洗衣機、空調(diào)攬進了重點運營產(chǎn)品的行列。
是有意也好，巧合也罷，反正在面對白熱化的中國家電市場時，這兩大跨國家電巨頭都不約而同地使出了類似的招數(shù)。
首先是都經(jīng)歷了管理高層的變臉。在松下電器全球戰(zhàn)略調(diào)整的過程中，海外市場尤其是中國市場的地位日顯突出，這促使松下電器公司CEO中村邦夫，在去年7月把歐洲本部部長伊勢富一調(diào)到了中國擔(dān)任董事長。據(jù)稱，伊勢富一還同時兼任松下電器公司總部的董事，作為一名營銷專家，他的到來被認(rèn)為是松下電器公司打響中國市場品牌戰(zhàn)的標(biāo)志。
與松下電器中國公司相比，伊萊克斯中國公司的人事變動顯然牽引了更多人的注意力。去年1月，伊萊克斯公司從總部派出白樺志，取代原中國區(qū)總裁劉小明；到了5月，澳大利亞人唐佳敦，從白樺志手中接過了中國區(qū)總裁的位置，白樺志則繼續(xù)擔(dān)任亞太區(qū)總裁。
“伊萊克斯這幾年正在全球進行成本削減計劃，并且強調(diào)全球品牌營銷，而劉小明在中國則更多地強調(diào)用規(guī)模生產(chǎn)和低價格營銷，對伊萊克斯品牌價值的貢獻有限。雙方在戰(zhàn)略方向上的分歧是導(dǎo)致分手的根本原因。”一位家電行業(yè)分析師說，“劉小明屬于創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人，但是伊萊克斯公司在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期以后，顯然會更加青睞像唐佳敦這樣的發(fā)展型經(jīng)理人。”
“事實上，我之前的管理團隊在七年時間里，使伊萊克斯產(chǎn)品在中國市場從零發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，是相當(dāng)了不起的。”唐佳敦說。
從其簡歷上，不難發(fā)現(xiàn)唐佳敦有過接手新公司、調(diào)整戰(zhàn)略的成功經(jīng)歷。他曾擔(dān)任Sara Lee新加坡公司首席財務(wù)官、Sara Lee印尼公司家庭及保健用品部總裁、楊協(xié)成食品集團CEO兼總裁。他本人也透露說，在27歲時他就已經(jīng)當(dāng)上了部門的總經(jīng)理，這在澳大利亞并不多見。“從零開始去創(chuàng)造一個企業(yè)并不是我擅長的。”唐佳敦說，“我更擅長于接手有了一定規(guī)模的企業(yè)，對它進行重組，使其結(jié)構(gòu)清晰化，實現(xiàn)戰(zhàn)略上的升級。”
人事變動的背后，往往意味著公司戰(zhàn)略的調(diào)整，對于伊萊克斯中國公司來說，品牌塑造和產(chǎn)品研發(fā)成為了公司戰(zhàn)略的重中之重。唐佳敦在接受《英才》專訪時表示，2004年伊萊克斯在市場營銷上的投入將超過2.5億元，這比2003年增加了35%。“對于伊萊克斯中國公司來說，品牌再造是當(dāng)前最為迫切的任務(wù)。”一位咨詢公司的分析師說，“品牌從高端向低端延伸，不難；但是從低端向高端延伸，卻要艱難得多。”
另外，2004年將是伊萊克斯1997年進入中國以來，推出新產(chǎn)品最多的一年。其在華的總投資額，也超過了1.7億美元。
松下電器中國公司似乎在做同樣的事情。在公司總部確定了把Panasonic作為全球統(tǒng)一品牌以后，松下電器中國公司從去年5月起，把原本廣為人知的National品牌全部換成了Panasonic品牌。研發(fā)方面，松下電器公司在杭州建立了洗衣機全球研發(fā)中心，準(zhǔn)備完全實現(xiàn)洗衣機在中國的本土生產(chǎn)和本土銷售。
進入2004年、2005年，在中國謀生的跨國公司中，會有相當(dāng)一部分脫離合資的束縛，把所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)全部收回自己手中，也就是實現(xiàn)獨資化經(jīng)營。
2002年12月17日，松下電器中國公司正式轉(zhuǎn)變?yōu)楠氋Y公司，其英文簡稱從CMC改變?yōu)镸C。
在這一點上，伊萊克斯和松下中國的步伐相差不到一年。7個月以后，伊萊克斯公司斷然解除與南京伯樂公司三年的“婚約”，將其在南京的冰箱和洗衣機生產(chǎn)線移師長沙。到了去年9月，伊萊克斯中國公司完成了對長沙中意冰箱公司其余40%的股權(quán)收購，建成長沙獨資生產(chǎn)基地。今年3月，唐佳敦正式披露了伊萊克斯獨資的消息，公司全稱從原來的伊萊克斯（杭州）電器有限公司，搖身一變成為伊萊克斯（中國）電器有限公司。
與獨資同步進行的是公司組織結(jié)構(gòu)的變化。以伊萊克斯為例，它把原來的十幾個區(qū)域重新統(tǒng)籌到南、北、東三大區(qū)域，下屬分公司的數(shù)量則從原來的7個擴展到13個，在中國30多個省會城市設(shè)置辦事處。
值得注意的是，伊萊克斯公司在中國實際上有三個并列的子公司，包括伊萊克斯地面維護及小家電集團、生產(chǎn)商用電器的伊萊克斯專業(yè)產(chǎn)品集團和伊萊克斯（中國）電器有限公司。人們常說的伊萊克斯中國公司，指的是后者。
由于比伊萊克斯早19年進入中國，松下電器中國公司在組織結(jié)構(gòu)變化方面，所花費的精力也要大得多。據(jù)松下電器中國公司副董事長張仲文說，松下電器在組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整，主要是參照矩陣式管理模式。
“原來的事業(yè)部現(xiàn)在變成縱向的分社制，在同一事業(yè)領(lǐng)域里取消了原來的本土和海外之分，也就是說分社長要負責(zé)包括開發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售一條龍工作。”他說，“與此同時，在一定的地域里，由地域統(tǒng)括公司代表總社和投資方，以股東的身份承擔(dān)在相應(yīng)地域的全部責(zé)任。其中包括經(jīng)營責(zé)任，比如說廣告宣傳、品牌宣傳、研發(fā)、法律事務(wù)等領(lǐng)域，都由地域統(tǒng)括公司負責(zé)建立。分社制和地域統(tǒng)括公司結(jié)合起來，分擔(dān)不同的責(zé)任，這就是我們叫的矩陣管理。現(xiàn)在中國市場的基本架構(gòu)已經(jīng)搭建起來了，但是還沒有完全結(jié)束。”
在家用電器領(lǐng)域，伊萊克斯與松下電器的一個顯著區(qū)別是專注化。盡管曾經(jīng)在歷史上進行過大肆的并購，但是85年以來，伊萊克斯從來沒有脫離過家用電器這個核心領(lǐng)域。松下電器則是一個多元化的企業(yè)，據(jù)2003年提供的一個數(shù)據(jù)顯示，在松下電器600多億的銷售收入中，家用電器所占的比例為16%。
“人們會說某某公司是美國公司，某某公司是日本公司，但是他們一般很難說出伊萊克斯是哪個國家的公司。”唐佳敦說，“出身于瑞典的伊萊克斯公司每到一個國家或者地區(qū)，總是提前做好了完全融入當(dāng)?shù)厥袌龅某浞譁?zhǔn)備。”
當(dāng)然，無論是哪家跨國公司，本地化生存的底線都沒有什么區(qū)別，那就是要實現(xiàn)可持續(xù)的盈利。從這個意義上講，正在努力扭虧為盈的唐佳敦，似乎要比淺田隆司的壓力大一些。
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