“要不100%并購，要不就獲得不低于20%的股權。” 思科系統公司亞太區投資總監黃衣玄這樣解釋思科的投資原則。

2006年12月14日，思科正式宣布向中國通信服務有限公司投資5000萬美元，一舉成為中通服最大的國外戰略投資者。就在此前幾天，中通服剛剛在香港H股掛牌上市。

思科自1984年成立后的20年間，已經收購了115家公司。用思科全球CEO錢伯斯的話說，IT企業并購的不成功率達到了90%，而思科公司并購上百家公司的成功率已達70%。

這家已將收購融入自己血液中的公司，為什么在中國還沒有一起收購的案例？它在參與投資一家中國公司時，會有哪些衡量的因素？

與VC的競合策略

收購Linksys從而進入家庭網絡領域，以69億美元現金收購科學亞特蘭大布局視頻業務……如果打開思科的收購列表，它通過每一次收購獲得一項創新技術，不是為了擴大其市場份額，就是為了進入完全新興的市場。

安全、IP通訊、無線、存儲通信、家庭網絡，通過一次又一次的收購，思科已經在這些領域里占據了領先的位置。

不并購太大的企業，與思科文化不接近的企業也不并購……正是因為思科有著種種并購的標準，才保證了思科收購的高成功率。

除了并購外，投資也是思科的一個天性。作為由斯坦福大學的兩個教授創辦，Sequoia（紅杉投資）最早投的一個創新的企業，思科在國外甚至是VC的潛在競爭對手。

“一般VC做到一定規模后，才會允許我們進來。”黃衣玄說。而在國內，思科的投資則更為早期，會參與到創業過程中。

2001年，思科作為賽富（前身為軟銀亞洲）唯一的有限合伙人投資了4億美元，開始了思科在中國的創投之路。到現在為止，思科已經在中國投資7億美元，投的這些公司每年獲得9億美元的收入，解決了1.25萬人就業。

黃衣玄是在2001年從高盛加入思科的。2006年，各大VC在中國高歌猛進，到了年底分紅自然也比往年的腰包鼓漲了很多。

當黃衣玄被問到，自己和那些熟悉的各大VC合伙人的區別時，她聳聳肩，“如果你的興奮點就是做一個Deal(交易)，追求財務回報，那么VC可能更適合你。如果Deal已經做過很多，而比較重視企業家精神，希望幫助別人成為下一個思科，那么做企業VC會有一個比較長遠的策略。”

思科本身的投資也不像VC僅看中退出時的投資回報。當年通過賽富投資給盛大，獲得了相當可觀的收益率，但直到現在思科仍然保有一定的盛大股份。

“通過IPO，將自己的股份賣給普通的投資人或賣給思科，哪個會更值錢呢？”黃衣玄說，國內的企業家需要的不僅是錢，VC在管理財務、運營、人力資源等方面有專長，而思科這樣的專業公司可以在技術、市場營銷上提供支持。

增加競爭的砝碼

2006年，在喧囂的資本市場里，思科主要選擇了戰略投資。5000萬美元投資中通服無疑成為思科最大的一筆直接投資。

中通服是中國電信市場上一家專業的電信服務與支持機構，其客戶包括中國電信、中國移動和中國聯通等電信運營商。

目前，中通服剛剛從中國電信、中國移動和中國聯通等幾大電信集團分拆出來，是將中國電信多年來建立起的設計、施工、科研、教育系統整合成的一個新的通信服務公司，總資產230億元。

據黃衣玄透露，早在2006年6月，思科就已經和中通服進行談判，當時還有一些其他的本土和跨國公司競爭。

最終選擇思科，黃衣玄覺得首先在通信領域，中通服要成為一個獨立的服務公司，思科在IP領域是一個很好的合作伙伴，思科在可托管服務、3G平臺及應用、IP NGN、IPTV等領域具有領先優勢，這些好的技術在國內也可以馬上應用。

思科自身對網絡的應用在管理上發揮了很大的效益，也可以提供借鑒。據介紹，思科每一天可以結算所有的財務，就庫存、財務等方面的情況向資本市場進行解釋。

資深通信專家、Frost & Sullivan(中國)公司總裁王煜全認為，中通服選擇思科主要看中其國際品牌，這有助于中通服在上市后成為一個達到國際標準的上市公司。

根據雙方所簽署的協議，思科和中通服將共同為中國的企業客戶提供托管式電信服務，如網絡運營和管理。此外，雙方還將為客戶提供新型網絡解決方案，包括IP基礎設施、數字視頻、3G平臺及其應用。

在王煜全看來，思科通過這次投資直接擴大業務的可能性不大，最大的收獲還是在賣產品的同時，借助中通服的資源給客戶提供更多的服務，“思科和華為競爭中，服務這一塊是最缺乏的。”

有一種觀點認為，思科投資中通服是意在3G業務，黃衣玄對此予以否認，“3G目前在國內的政策依然很難預測”。IP網絡及視頻方面的合作，在目前顯得更為可行。

投資、收購、戰略合作正是思科采取的三種主要形式。在全球市場，思科公司的技術產品有三分之一來自于并購，而在中國，投資則是它的主要武器。

一家公司和思科的愿景一致，那可能會并購；如果能對思科的發展有幫助，那就投資；如果雙方能夠優勢互補，那就結成戰略合作伙伴。這就是思科在資本市場的三個支柱。