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在索尼的人事評價體系中，總會利用一些別出心裁的程序，以便找出企業中“與眾不同”的人，把有創新潛力的人挑出來。

滿臉微笑的正田纮在北京的索尼辦公室里進進出出，把一件件東西從董事長辦公室拿到外面的架子，并一一擺好。正田纮平時就很少繃著臉，而這天似乎比以往任何時候都要輕松得多。他時不時地挪動兩步，跟身邊的員工用日語扯上幾句，有時又似乎是在自言自語。

這是2004年2月9日，一個星期之前，這位63歲的索尼（中國）有限公司前任董事長宣布正式退休，接任他的將是被譽為“營銷專家”的索尼日本營銷公司原總裁小寺圭。從1993年任索尼公司駐中國總代表至今，正田纮已經在中國度過了整整十年，此刻在離別之前，除了卸任的舒緩以外，更多的是一種不舍。這天下午，他就要在公司拍賣自己的各種物品。

在人們描述對日本公司的印象時，古板、嚴肅、等級森嚴等往往是使用頻率最高的詞匯。“索尼公司和很多人所理解的日本公司不一樣。”索尼公司公關部一名員工舉例說，在索尼，會講日語的中國員工只是很少一部分，公司的文件、會議和日常交流都以英語為主。那些只會講日語不會講英語的員工反而會感到有較大的壓力。

包括正田纮在內的管理高層也習慣了在員工中間轉來轉去，不時地和員工開玩笑。這些高層的辦公室也可以隨時進去。“有時我們覺得自己特沒規矩，在老板面前說話很隨便，外人來了才收斂許多。”索尼的一些員工說。

曾經在索尼美國公司工作過的正田纮，可以說是這種輕松、自由企業文化的身體力行者。他喜歡中午和新來的員工同桌吃工作餐。員工平時開什么派對，正田纮總喜歡過去湊熱鬧；有時候他甚至把索尼員工拉到自己的家里，員工幫他包餃子，他則會制作出幾道精美的日本菜。“他是一個很棒的廚師。” 索尼中國公司公關部經理李曦說。

很多人不相信正田纮原來當過工程師，因為“總覺得他不是那種工程師類型的人”。而事實上，在30多年的職業生涯中，正田纮走過60多個國家和地區，對于人情和人性有很深的體察。在行走世界的歷程中，他最看重的是人和人之間的交流。

“不管到哪里他都能夠與別人很好的溝通。”索尼中國公司一名員工說，“盡管他的壓力非常大，但是他從來不表露出來。他不是那種整天埋頭苦干的人。他的腦子轉得特別快，表面上好像他什么都不管，而事實上他基本上什么都知道。”

在索尼的人事評價體系中，總會利用一些別出心裁的程序，以便找出企業中“與眾不同”的人，把有創新潛力的人挑出來。

索尼公司形象地把這種人稱為digital dream kids。“digital dream kids的含義是‘數碼時代的夢幻之子’。”正田纮解釋說，“kids在中文里是‘孩子’的意思，孩子眼里的世界是新奇的，他的內心充滿了大膽的想象。沒錯，他也可能犯錯誤；但是犯了錯誤，可以從頭再來，犯錯誤對于每個人來說都是一筆財富。索尼鼓勵每個人都有最新奇的夢想，并依據自己的想象大膽去創造。”

有專家分析說，相當一部分跨國公司在進入一個新市場之初，都不會考慮到將來的全球業務整合問題。只有當發展到一定規模，比如說為了在海外上市或是其他原因，有了進行全球業務整合的需要時，才會匆忙上陣。但是，這時候整合起來就相當困難。

在1996年索尼（中國）有限公司建立之時，它就被確定為中國的地區統括總部和在中國的整體管理機構。索尼在中國的所有工廠只做生產，不做銷售。銷售由總部在整體上進行統一的管理和整合。無論是對經銷商、零售商還是顧客，都要發出統一的“索尼聲音”。

索尼集團董事長出井伸之反復向人們強調這樣一幅遠景：到2005年，在華業務將達40億美元（2002財年索尼中國銷售額為10億美元）；到2008年，索尼在華業務有望超過日本本土，成為僅次于美國的索尼第二大市場。

但是與韓國LG集團和三星集團相比，索尼公司卻顯得落后了許多。有專家預測2003年LG在中國的銷售額將達70億美元，而ZDNet China報道說三星集團的同期銷售額將超過100億美元。這就難怪有人把正田纮的離職解釋為業績不佳，但這不是多數人的意見。

有業內人士分析指出：正田纮在此時的退休并沒有太多的弦外之音，因為在索尼公司因業績不足而撤換高層，這種現象還比較少見，倒是加強中國區的營銷和銷售工作可以成為一個合理的解釋。大多數日本公司都比較注重企業內部的穩定性和有序性，在人事調動方面與歐美公司的“快刀斬亂麻”有很大區別。

對比LG中國的業績，索尼中國就相形見絀了。

樸基普：LG電子中國100億造夢

對中國進行大規模的投資外國公司很多，但是像LG集團玩得這么到位的卻少之又少。LG集團在韓國的員工不過2.7萬，但是在中國這個數字卻是3.1萬，就員工人數來說，LG更像是一個中國公司。

在過去10年時間里，LG集團在中國的投資額已經超過了24億美元，有專家預測2003年LG在中國的銷售額將達70億美元，占全球收入的3%。對比之下，2002年在中國銷售額只有10億美元的索尼集團就相形見絀了。

記得一位韓國大企業的領導曾經說過：在韓國成功不算什么，在中國成功才算真正的成功。包括LG電子（中國）有限公司IT營銷總部總經理樸基普在內的很多韓國經理人都有同感。與中國相比，無論是地域、人口還是市場規模，韓國都顯得太小了；而且，韓國的市場相對統一，但中國的現實卻是市場割據和地方保護主義，這可能是未到中國之前韓國經理人難以體會的。

在韓國LG集團內部，到中國工作幾乎是一種榮耀。“因為大家都知道，這里是我們的一個大市場，是讓你成名的最好地方。”LG寧波工廠的總經理說。有人說：西方人不太容易適應這里的環境，日本人由于歷史原因或多或少要面對中國人的敵意，而韓國人卻沒有這兩方面的問題。

“與其他外國投資者相比，韓國企業顯得更有優勢，因為中韓兩國地域接近、文化相似，而且都深受兩國共有的佛家和儒家傳統的影響。”一位分析家指出。

樸基普在LG電子最早是做專業設計師。此后，他曾擔任銷售總監，還在歐洲市場做過售后服務總經理。1995年2月，他成為LG電子法國IT尖端產品的銷售總監，任職當年就使得銷售總額翻兩番，大幅度提高了LG電子IT尖端產品在法國的知名度。1999年8月，他又赴荷蘭擔任負責歐洲地區售后服務的總經理，使得歐洲市場對LG電子的認知度大大提高。

在樸基普眼里，LG集團是一個創業型的企業。他認為：“在創業型的企業，老板應聽職業經理人的。”

一位LG電子高層曾向媒體表示說：如果說過去的10年是LG電子在中國奠定和夯實基礎的10年，那么今后的10年則是LG電子成長為中國“一等企業”的10年。為了實現LG集團董事長具本茂“一等LG”的目標，樸基普等LG集團在中國的員工還要在2005年實現100億美元的銷售額。

如今，LG集團在中國幾乎是無孔不入。再過一年，北京的人們就可以在長安街上看到LG集團中國區總部的30層雙塔式建筑，LG集團是在這條街上設立總部的首家外國公司。上海的LG也好不熱鬧，在外灘上，懸掛于高樓之上的LG標志被霓虹燈照得光彩奪目。而在東北的遼寧省，更有5個村莊被命名為“LG村”，因為每個村都有一家由LG資助的小學。

無論是具本茂、盧庸岳還是樸基普，他們都很清楚一個道理：既然韓國的市場已經接近飽和，那么為什么不在旁邊的中國干上一場呢？至少，這是未來十年里的最佳選擇。