的確，正如法國議會1977年年度報告中所說，“比起其他任何領域，天空更是一個各國激烈競爭的地方；在這場戰爭中，每個國家都將使出渾身解數”。

一個名叫威廉·波音的美國人首先在1916年發難，他創造了迄今為止世界上最大的航空航天飛機，2002年這家公司的營業額達到了541億。美國人的創新與冒險精神，在波音公司身上暴露無遺。被權威媒體評為美國歷史上最杰出的十大首席執行官中，波音公司的比爾·艾倫位居第二。據說在一次波音公司的董事會上，一位董事說：如果 747 飛機過大，市場不能接受，波音應該停頓下來。比爾·艾倫臉色突然一沉：“停下來？如果波音飛機公司已經宣稱將建造這種飛機，即使需要投入整個公司的資源，我們也要建造這種飛機。”

中國有句老話：不是冤家不對頭。波音公司在全球的霸主地位并不能阻擋空中客車公司的崛起。空中客車公司是歐洲飛機制造公司的大聯合，他就像是一只從歐洲各國廢墟上升起的不死鳥一樣，煥發勃勃生機。在將近三分之一個世紀的時間里，空中客車一直在向美國的飛機制造公司發起挑戰，他們以“英國人的語言、德國人的方法、法國人的想像力和西班牙的決斷”為武器，不斷蠶食民用飛機的市場份額。

一個是美國企業巨擎，一個是歐盟掌上明珠，從呱呱落地的那一天起，空中客車與波音的斗法幾乎注定是航空工業的主旋律。就像任何一個行業一樣，航天工業也需要一種平衡，有時候波音和空中客車也會達成某種妥協。但是商業戰爭是無休止的，如果誰在競爭之中抱有任何的憐憫之心，那么他都將付出沉重的代價。

配料

波音、空中客車對照一覽表

全球篇（一） 2P

有人認為康迪特辭職的原因是“舍身救主”，也有人把康迪特的辭職歸咎于波音公司內部的政治斗爭。

遭遇公信危機

康迪特使爭議成為歷史（主）

文·本刊記者  王悅承

沒有人會錯把波音公司的原首席執行官菲利浦•康迪特（Philip M. Condit）看成是愛衣如命之徒。但是，在一個再平常不過的星期五中，他卻一連換了四套衣服。開公司早會時，他穿的是一身運動裝加上一件V領毛線衫；到了中午向老工人進行午宴演講時，他搖身一變穿上了西裝，打上了領帶；等到下午去到工廠視察時，身上所穿的變成了簡樸的舊衣服；出席當天晚上的應酬活動時，他又套上了一身禮服。你盡管可以稱他為變色龍，但有一點是再清晰不過的：最起碼，他不希望穿著對自己良好的人際關系產生哪怕是絲毫的影響。

作為波音公司80多年來的第七任首席執行官，無論從個人背景還是從言行舉止，康迪特對于這個職位似乎是再合適不過了。與他那些嚴肅正經的前任相比，樂于社交活動的康迪特在工程研討會、工廠或者是在自己的辦公室里都顯得“溝通無障礙”。他本人曾經從事過飛機的設計、營銷、銷售和項目管理，并且主持過波音777寬體客機的早期開發。但是他最吸引人注意的地方，是他在商業運營中對“人”的強烈關注。如果他所說的“關注人，關注個體在組織中擔當的角色”不是一句空話，那么對他來說，在1996年上任無疑是一個最恰當的時間。

銷毀陰暗面

難道不是嗎？經歷了三年的收入下滑和六年的員工數量減少以后，波音公司迎來了收獲的1996年，美國國內航空市場的興盛和亞洲航空市場的火熱使得飛機訂單滾滾而來，甚至超過了波音公司的生產能力。當時的分析家也拼命為波音公司吹捧，說波音在這一年的收入將比上一年增長16%達到227億美元，并且會在次年繼續增長30%達到300億美元。

盡管雪球以驚人的速度越滾越大，但是康迪特卻顯得很平靜，他把精力放在了波音下一個世紀的走向。

與前任首席執行官施朗茨相比，康迪特的個性幾乎截然不同。廣受尊敬的施朗茨被認為是為人拘謹，教父型的；而開著福特探索者越野車（Ford Explorer）的康迪特與員工的距離則拉得很近，有時候他會到公司的食堂里吃午餐，并且習慣到一線去跟工人談話。施朗茨認為：在與員工的相處中，康迪特給人的感覺更加可親。“這是不同時代的領導人的風格差異。”他說。

見過康迪特的人幾乎都不會忘記那張表情豐富的面孔，盡管他被公認為是富有野心并且極具攻擊性，但是同事們說他其實是一個非常重視團隊精神的人，有時候為了作出一個決策，他會比其他首席執行官花費更長的時間進行討論。

出生在美國西海岸舊金山市，康迪特是一個獨生子，他的父親在加利福尼亞標準石油公司的研究部門工作。“飛行總是我最想做的事情。”康迪特回憶說，小時候他就在自己臥室的墻上帖了一幅全美路線圖。與祖父母一起吃家庭晚餐的“果實”一般都是得到承諾去舊金山機場看飛機。到他18歲那一年，60歲的祖父決定從事飛行業，受祖父鼓舞，康迪特也在那一年拿到了他的飛機駕駛證。

康迪特興趣非常廣泛，從日本管理藝術到西雅圖水手棒球隊的戰績，他都不會放過。康迪特稱自己為“口頭交流型學習者”和“低級”的讀者：“我翻完幾頁書以后，就想跟這本書的作者對話。”了解康迪特的人都知道，他習慣于在家附近的小樹林里散步，邊走邊考慮那些棘手的問題。從某種程度上來說，他還是一個愛做秀的人，在研發波音777的時候，為了調動工作氣氛，他常常會演唱奧斯卡經典電影《歌劇魅影》中的選段。

對客戶和員工關系的注重，被認為是康迪特能夠成為波音公司領航人的關鍵因素。“我希望我們能夠做到比客戶本身更了解他們的需求。”康迪特說。在這個理念的指引下，波音公司向航空公司所提供的增值服務也不斷增加，其中包括培訓和后勤支持。更為重要的是，航空公司明顯地感覺到，康迪特帶領下的波音公司以一種前所未有的姿態去“傾聽”他們的聲音。

為了打破高級管理團隊中的溝通障礙，他請來了在西雅圖工作的大衛·懷特。大衛·懷特是一個著名的詩人和哲學家，曾經為AT&T、施貴寶、美國運通、柯達等公司擔任顧問，他善于利用詩幫助人們了解變革的過程，發展個人和組織的創造力，進而有效地將知識應用到工作崗位上。從1994年—1995年，波音公司的高級管理成員參加了一系列為期一周的會議，他們先到康迪特家參加宴會，然后所有人都走到房子的外面，圍著一個大火坑挨著坐下，開始談論與波音公司相關的話題。懷特說，他和康迪特叫他們一一寫下心中對波音公司的不滿或者是負面的評價，接著把這些紙條扔到火堆里，以銷毀波音在他們心目中留下的任何“陰暗面”。“菲利浦相信，他們所寫的那些不好的東西肯定會一去不復返。”懷特說。當然，康迪特還叫他們把那些鼓舞人心的故事用心地保存起來。

三次狂購

當康迪特從施朗茨手中接過波音公司的帥印時，很多員工都舉手歡呼。的確，康迪特的運氣很好，美國經濟處于繁盛時期，而不斷增長的收入使得波音公司能夠放開手腳地進行戰略布局。但是誰都知道，民用飛機市場的周期性很強，波音公司從1916年建立以來就曾多次因為市場的波動而導致公司面臨窘境。康迪特顯然不愿意讓自己掌管的波音公司陷入被動，他要改變民用飛機是波音公司惟一一根救命稻草的狀況。為此，康迪特把目光瞄準了另外兩個領域，即綜合國防和航天通信，并馬上開始了影響深遠的三項收購。

1996年12月，波音公司完成了對洛克韋爾國際公司（Rockwell International）宇航與防御部門的收購，后者更名為“波音北美公司”，成為波音的一個子公司。在此收購之前，防務和太空領域約占波音公司總業務的25%。當然，康迪特更為看重的是洛克韋爾公司在太空領域的實力。

次年8月，康迪特又一手促成了波音公司和宿敵麥道公司（McDonnell Douglas）的合并。麥道公司曾經是世界第三大民用飛機制造商和最大的軍用機制造商，其有70%的利潤來自于軍用飛機。

到了2000年1月，波音公司與通用汽車公司達成協議，以37.5億美元的價格收購了其下屬休斯電子公司（Hughes Electronics）的太空和通信業務部。波音公司由此一躍成為世界最大的衛星制造商。

天有不測風云。就在一切朝著波音公司有利的方向發展的時候，“9·11”事件突然發生了。隨之而來的是民用飛機訂單的減少，波音公司不得不宣布其民用飛機制造部門將裁員3萬人。由于預計美國對阿富汗的軍事行動和反恐怖戰略將導致軍事開支的增長，波音公司表示將把新的經營重點放在航天、通訊、導彈和戰斗機制造部門上。

與此同時，波音公司把總部從作為民用飛機制造中心的西雅圖搬到東部城市芝加哥，這象征著波音公司正在擺脫過去太依賴民用飛機制造部門的做法，把更多精力轉移到防務、太空及通信等領域。比如說，波音公司推出了“波音聯接（Connexion by Boeing）”、“空中交通管理（Air Traffic Management）”、“數字電影院（Digital Cinema）”和“未來戰爭系統（Future Combat System）”等新服務，從制造業轉向信息服務業。

批評聲不斷

跟以往不同的是，康迪特把更多的決定權下放到了各大部門的一把手，并且把他們任命為部門的首席執行官，以便在部門內實現類似于獨立公司般的管理。康迪特說，他將集中研究公司的長期戰略，并且為各部門的新想法和可能出現的并購分配資源。

然而，波音卻開始聽到越來越多的批評聲。比如說在民用飛機領域，死對頭空中客車公司正在有條不紊地進行著巨型客機A380的研發與生產，但是波音公司卻在2001年3月宣布擱置747X的計劃，747X曾被認為是對抗A380的王牌武器。同時，波音公司又宣布了針對“音速巡航艦（Sonic Crusier）”計劃，這種以接近音速飛行的中型飛機可以從新加坡不間斷的飛行到紐約。讓人失望的是，2002年底，波音公司又宣布放棄“音速巡洋艦”計劃，轉而研究更節省燃料的寬體客機“7E7”。

而更為嚴峻的是，波音公司正在面臨前所未有的“道德陰影”。2003年8月，美國空軍宣布暫停波音公司承包軍事衛星發射項目的資格，并取消了波音公司承接的7個軍事衛星發射合同，將這7筆總價大約10億美元的生意轉包給波音的競爭對手洛克希德·馬丁公司。原因是美國空軍經過調查發現，1998年，波音公司與洛克希德·馬丁公司在爭奪價值為18.8億美元的衛星發射項目的過程中，其職員竟偷竊了洛克希德·馬丁公司的內部文件。9月，美國國防部公開的一份調查報告披露說，波音公司首席財務官邁克•西爾斯聘用的波音公司導彈防衛系統部門副總經理戴林•德尤曾經供職于國防部，他暗地里幫助波音公司取得了價值220億美元的國防部合同。結果，西爾斯在2003年11月24日被解除了首席財務官的職務。

康迪特個人也面臨著巨大的壓力。據《商業周刊》英文版的分析稱：“戰略失誤、管理不利、不稱職的董事會、個人缺點，菲利浦·康迪特本來就不應該在首席執行官的位置上呆這么久。”該分析還說，在康迪特就任期間，波音公司的股票下降了6.5%，而同期標準普爾500指數卻上升了61.8%。

波音公司正在面臨空前的公信危機，為了“讓過去一年中的爭議成為歷史，使波音公司的重點放在工作上”，康迪特在2003年12月1日辭去了董事長兼首席執行官的職務。曾擔任惠普公司董事長、首席執行官及總裁的劉易斯·普萊特（Lewis E. Platt）被任命為非執行董事長，而波音公司原總裁兼首席運營官賀師統（Harry C. Stonecipher），則接替了首席執行官的職位。

有人認為康迪特辭職的原因是“舍身救主”，也有人把康迪特的辭職歸咎于波音公司內部的政治斗爭。無論真正的原因是什么，人們都不會忘記這位曾經把波音公司推向三極多元化的首席執行官。是功是過，只有后來人才能清楚的知道。

本土篇（一）   少  2P

全球篇（二） 2P

“那只是美國人的管理風格，為了討取消費者的歡心，他們喜歡采取一些激進的措施。”

近身肉搏戰

弗加德下注豪賭（主）

文·本刊記者  王悅承

2003年2月底，冬天的痕跡還沒完全消去，但是法國圖盧茲市的空中客車工廠已經是熱火朝天。與其他工廠的員工不一樣，這里的員工眼里似乎都透射出一種特別的光芒。這不難理解，再過14個月，世界歷史上最大的噴氣式飛機A380將開始在這里進行裝配；如果生產線正常運轉，這里一個月就能送出6架A380。

同一時間，在空中客車公司的總部里，總裁兼首席執行官諾爾·弗加德卻在忙碌著主持商務午宴。這位和藹可親的法國老頭讓誰看見了都忍不住上前跟他侃上幾句。弗加德正在熟練地開啟一瓶1994年產的St. Emilion紅酒，這時候有人湊上去問了一句：“你剛才說的‘星球計劃’是指A380嗎？”弗加德咧嘴笑了起來。“怎么，難道你不覺得那樣很有意思嗎？”他反問道，隨即一陣狂笑。

瞄準美國

與五年前相比，今年58歲的弗加德與他率領的空中客車公司顯然有了更多的底氣。在2003年6月進行的第45屆巴黎航展中，空中客車拿到了59架飛機的新訂單，使到當時為止的該年總訂數增長至215架，但是死對頭波音公司卻連一個新訂單都沒有拿到，數量依然維持在37架。到2003年8月，空中客車的飛機交付狀況首次超過了波音公司，空中客車公司宣稱自己“已經從民用飛機制造業的挑戰者成長為行業的領導者”。

但是在1998年4月1日，當弗加德剛剛坐上總裁兼首席執行官的交椅時，情況遠沒有這么樂觀。時年空中客車公司完成并送交的飛機數量為229架，金額為130億美元；波音公司則為563架，金額為420億美元。當然值得人們關注的還有另外一個數字，那就是待履行的訂單數。波音公司的待履行訂單為1786架，金額為870億美元；空中客車公司的待履行訂單數為1309架，金額為930億美元。這表明，從待履行的訂單金額來看，空中客車公司領先波音公司一截。根據《紐約時報》的估計，1998年空中客車每位員工的銷售額高達35.8萬美元，而波音只有27.8萬美元。

“問題在于，波音公司的盈利水平很高，但空中客車公司的盈利水平卻極為有限。”航空領域分析家約瑟夫·坎貝爾分析說。

空中客車公司嚴格來說它只是一個由幾個歐洲國家的公司組成的松散聯盟，法國人和德國人在公司組建方式上最早達成了共識。此時，美國的波音公司（創立于1916年）、麥道公司（創立于1939年）和洛克西德公司（創立于1913年）已有了幾十年的長足發展。當時還沒有一個由歐洲制造商設計或制造的飛機能在世界范圍與美國的產品進行有效的競爭。法德決定以各占50%的比例運作空中客車工業公司。此前曾撤資的英國依然通過霍克西德利公司繼續參與空中客車的計劃，并作為一家私人投資伙伴設計、研制和制造空中客車A300機翼的協議。

1970年12月18日，按照法國的法律，以經濟利益聯合體（GIE）的方式正式組建了空中客車工業財團。第二年西班牙航空工業公司正式加盟空客，并擁有4.2%的份額。1977年英國霍克·西德利公司與英國飛機公司合并組成英宇航系統公司（BEA Systems），使英宇航系統公司在兩年后成為空中客車的一大股東。這樣，四家共擔風險和利益的合作伙伴——法國的法宇航公司、德國宇航工業公司、英國的英宇航系統公司以及西班牙飛機制造公司構成了空中客車工業財團的基本框架。

對于空中客車公司早期的發展來說，GIE的這個規定起到了很大的作用，因為它使得公司在經歷了無數磨難以后頑強地挺了下來。從某種意義上說，以GIE形式組成的空中客車工業財團更像是一個象征著舊世界工業強權企圖的政治實體，而空中客車公司只不過是一個負責銷售和市場營銷的機構。有人戲稱：“從生下來的那天起，空中客車公司就把準星對準了美國。”

獨立之路

作為一個由四個相互競爭的國家所形成的聯盟，空中客車工業財團內部關于不透明的財務政策和分工問題的爭執從來沒有停止過。到了20世紀90年代中期以后，這種爭執漸漸演化到了難以調和的地步，GIE的組織形式也被很多人認為是空中客車公司效率不高的主要原因。1975年空中客車工業財團制定戰略時，其目標是奪取世界民用飛機工業30%的市場；到了1994年，這個目標已經實現，而皮爾森（弗加德的上一任總裁兼首席執行官）所制定的戰略目標是要占領50%以上的市場。這就相當于與波音公司展開近身肉搏，在飛機的價格和成本成為最主要的競爭要素時，空中客車肯定要降低成本和價格，而成立一個單一的有限公司似乎是必然的選擇。

弗加德很清楚地認識到了這一點，如果空中客車公司的財務狀況仍然像過去那樣不明晰，那么要想從投資者的口袋里獲得研發新飛機的資金，就相當于搬著梯子上天——沒門。而研發巨型客機A380所需將近120億的投入，更促使弗加德焦急地推動空中客車一體化的進程。一旦成為單一的公司，那么只需要一個管理團隊就可以控制新模型的設計和生產，而不是像原來那樣由四個設計團隊來回折騰。“所有從采購、設計到生產的事情，都要由一個團隊來管理。”弗加德說。

但這談何容易。四個國家的四個公司，還有大大小小的合作伙伴，光是其中的經濟利益劃分就是一個問題，更何況要涉及到四個國家的政治關系。但是人們似乎很看好弗加德，并且相信憑他的背景，這些棘手的問題會迎刃而解。

看過弗加德簡歷的人或多或少都有一個印象，無論是在政府、國有企業還是在私營企業，他都顯得“游刃有余”。弗加德畢業于巴黎理工大學（Ecole Polytechnique），該校是法國學生最為向往的大學。畢業以后，他曾先后擔任過法國工業部的首席工程師、法國交通部民用航空技術顧問、國防部軍備事務技術顧問，并在1986年成為法國總理工業事務的顧問，后來又獲得法國國家榮譽勛章。

在來到空中客車公司之前，酷愛美術的弗加德大部分時間都是在拉加德里集團（Lagardere Group）度過的。該集團是法國一家大型聯合企業，其經營范圍涉及到多個行業，從出版業到導彈制造業幾乎無所不包。弗加德在這家公司經歷了無數個不同職位的鍛煉，在這里他學會了如何把傳統的諱莫如深的歐洲企業和美國的國防公司連接起來，組成合資公司。

“他是一個任務取向型（區別于關系取向型，后者更關注與下屬的溝通，前者更關注下屬是否完成了任務）的上司，一旦設定目標，他就會不遺余力地去實現它，任何事情都不會使他偏離目標。”拉加德里集團的一位同事說。“他為人十分低調，但是在骨子里他非常強硬……他總是善于發現關鍵問題，專注于目標，并且組建一支精干的隊伍來實現這些目標。”

憑借著敏銳的政治嗅覺和出色的外交手腕，弗加德平息了空中客車公司內部的國家間競爭，按份額分配進行項目建設，這樣使所有的參與國都覺得受到了平等的對待。在西班牙宇航公司和法宇航公司私有化的催化下，空中客車公司一體化的進程得到了加速。先是2000年7月，空中客車財團中的前戴姆勒·克萊斯勒宇航公司、法宇航公司和西班牙飛機制造公司合而為一，成立EADS（歐洲航空防務航天公司），并且在巴黎、法蘭克福和馬德里的證券交易所掛牌上市。

次年1月，弗加德對外宣布，空中客車公司成功改制為一體化公司，其股東有兩個，包括EADS（占80%股份）和英宇航系統公司（占20%股份）。與過去30年的情況不一樣，現在的空中客車公司需要單獨公布其資產負債表和財務狀況。

巨額賭注

而引人關注的問題是：這樣一種結構會對在多大程度上推動空中客車公司的發展。1997年波音公司和麥道公司的合并表明，在航空制造領域，合并是提高競爭力所必不可少的。波音公司在合并之后就經歷了巨痛，但當空中客車公司實行一體化的消息傳到波音公司時，波音公司時任董事長兼首席執行官菲利浦·康迪特稱：波音已經做好了與新空中客車公司進行競爭的準備，并且“已經開始并且正在野心勃勃地提高效率和質量”。

不過，空中客車公司顯然信心十足，在他的美國對手正在為裁員而煩惱之際，空中客車卻在1999年創造了創紀錄的10億美元的運營利潤，2000年又得到了250億美元的訂單。在提高空中客車公司的生產效率的同時，弗加德還制定了一系列吸引高級工程師和營銷人才的政策，以磨礪公司的競爭鋒芒。

誰都不會否認，決定開發A380是弗加德接管空中客車后的一個巨額賭注。不僅因為其開發成本高達120億美元以上，而且還關系到公司的命運。如果弗加德的決定是正確的，將搶走波音的一些大客戶，其市場份額會繼續增加；但如果判斷錯誤，空客將遭受重創。不過，從目前的市場反映來看，弗加德和其他空客決策人的戰略決定還是成功的。截至到2003年11月3日，已經有11家航空公司宣布訂購129架A380。當然，弗加德還得繼續發揮他的個人魅力，因為只有賣出250架飛機，A380才能實現盈虧持平。

 “9·11”事件發生以后，世界航空業滑入低谷，波音公司更是在事件發生一周以后就宣布要裁員兩三萬人。但是弗加德認為即使飛機的交付數量嚴重下降，空中客車公司仍然能夠保持盈利，發生變化的是一些員工的工作時間會縮短。在接受法國媒體采訪的時候，弗加德堅持認為空中客車公司不會像他的美國對手那樣大肆裁員。他說：“那只是美國人的管理風格，為了討取消費者的歡心，他們喜歡采取一些激進的措施。”

如今，弗加德依然在反復思量未來銷售飛機的各種方法，以占領更多的市場。對于任何一個不確定性永遠存在的行業，反復思量和冒險都是實現增長不可或缺的秘訣。就像弗加德推出A380一樣，企業必須冒險。否則，不但會把原來的市場份額給丟了，而且極有可能把稱霸天空的夢想給毀了。