華為公司總裁任正非在2001年曾經警告該公司的員工說：那么大的朗訊說倒就倒，何況我們？彼時的朗訊公司儼然成了電信行業的反面教材。
“從某種程度上說，任何一個有能夠給歷史留下深遠影響的企業領袖在面對艱難的時期，競爭白熱化的市場和萎靡不振的經濟環境的時候，都會從心底里清楚的叮囑自己：永不放棄。”
“對不起，我看不到你。”為了在回答問題時能夠看到記者的眼睛，坐在主席臺上的朗訊公司（Lucent Technologies）女掌門人兩次三番地調整著自己的位置。這是她的習慣，無論對誰說話，她總是希望透過眼神的交流使雙方的溝通沒有障礙。
乍看之下，這位上任不到兩年的女掌門人并沒有什么過人之處。2003年11月10日，當聞風而至的多家媒體在北京國際俱樂部，用閃爍的鎂光燈迎來了她的身影時，誰都沒有感受到那種所謂女強人的咄咄逼人。
當然，誰都沒有忘記這位中文名叫陸思博的朗訊公司董事長兼首席執行官就是今天的主角。陸思博對這一點也很清楚，她總是想方設法把回答問題的機會“巧妙”地讓給同道而來的幾位全球副總裁以及中國區董事長。細心的人們還會發現，在發布會一開始時，她用手輕輕拍了拍擔任現場翻譯的工作人員的肩膀，輕聲的交流了幾句，讓人怎么看都不像是一個強勢的領導。
盡管如此，幾乎每個人都準確無誤地接收到了她所發出來的兩條信息：第一，烏云密布的日子已經過去，朗訊重新占據了全球電信市場的制高點；第二，朗訊終于結束了長達13個季度的財務虧損，實現了自2000年3月以來的首次季度盈利，換言之，“朗訊回來了”。
朗訊回來了。說來容易，但是稍微了解近幾年全球電信市場狀況的人都知道，這句話的背后飽含了多少痛苦和辛酸。記得華為公司總裁任正非在2001年曾經警告該公司的員工說：那么大的朗訊說倒就倒，何況我們？彼時的朗訊公司儼然成了電信行業的反面教材。
當時朗訊的景況是如此的糟糕，以至于朗訊創始人亨利·沙赫特不得不重返沙場。更讓他為難的是，在折騰了一年多時間以后，他發現竟然沒有一個人愿意到他的公司出任首席執行官。搜尋新一任首席執行官的工作始于2000年10月，沙赫特曾聯系過GE的詹姆斯·麥克納尼，但是對方最終選擇了3M公司。曾效力于英特爾公司和北電網絡公司的大衛·豪斯也是朗訊盯準的對象，但得到的結果卻是委婉地拒絕。隨后沙赫特又把目標鎖定在阿爾卡特公司首席運營官克里什·普拉布赫身上，但是后者明顯不太“感冒”。
直到2002年1月，朗訊老兵陸思博毅然歸巢，沙赫特才放下了心頭的一塊巨石。如今，在陸思博的掌舵下，行將沉沒的朗訊公司似乎又回到了正確的航線上。
危機四伏
朗訊公司仿佛天生就是人們關注的焦點，從成立的第一天起，它就被認為是“全球最大的通訊設備公司”。朗訊的前身是美國長途電話巨頭AT&T公司的網絡系統與技術部門。1995年，AT&T公司實行戰略重組并決定剝離技術業務，首當其沖的便是所有通訊設備部門和貝爾實驗室，這兩個部分合在一起于1996年4月成立了朗訊公司，正式在紐約股票交易所上市。由于旗下有著“美國國寶”之稱的貝爾實驗室成立于1925年，所以有人把朗訊戲稱為電信行業里“最老最大的嬰兒”。
在首任董事長兼首席執行官亨利·沙赫特（Henry Schacht）及其繼任者理查德·麥金（Richard A. McGinn）的率領下，朗訊創造了奇跡。在它上市之時，美國電信業正處于史無前例的擴張邊緣，美國國會在1996年通過一項法令，使電信經營商更容易地與地方的電話專營公司競爭。繁榮的經濟和互聯網服務的引入激起了消費者對二、三代電話線的強烈需求，無線也開始在美國起飛。沙赫特把朗訊定位為向激戰中的電話公司提供武器的商家，這一戰略使朗訊公司實現了瘋狂的增長。該公司的股票價格在1999年攀升至每股82美元，相當于最初發行價的20多倍，毫無疑問，朗訊公司成為了華爾街的明星股。
瘋狂增長的背后卻是危機四伏。在與競爭對手北電網絡公司的爭霸中，朗訊為了搶占光纖通信市場，一方面要求貝爾實驗室進行相關的研究與開發，另一方面花費了300多億美元收購了這個領域的28家公司。同時，為了盡快實現高速的收入增長，朗訊采取了四面出擊的戰略，這種戰略的直接后果是公司生產出了很多根本不為市場所需要的產品，并購了一些自己難以整合的企業。這些并購給朗訊帶來了不少的收獲，但是作為一個年輕的公司，這些被吞并的企業比朗訊想像得更難于消化。與此同時，對手北電網絡公司則把賭注下在了10G系統上，這使得它在光纖聯網設備市場上贏得了主動地位。
分析家認為，朗訊之所以在光纖設備市場上敗落，與朗訊的企業文化和管理層的處事風格有關，它繼承了AT&T慢騰騰的傳統。“盡管朗訊及貝爾實驗室在發明創造方面實力強大，但在新發明的商業化方面卻反應遲鈍。”一位專家分析指出，在這種情況下，朗訊失去市場機會看似在所難免。而且，包括思科在內的新一批競爭對手正在毫不留情地蠶食朗訊賴以生存的電話公司客戶。
還有一處隱患就是朗訊公司對貨款方面的過于慷慨。朗訊曾大力參與所謂的貨商財政安排，“先交貨，后收錢”，給新電信公司購買新設備或服務（而且沒有任何信用評估級別的限制），以此贏得生意，實現銷售額每年增長20%的目標，但結果卻是常常被拖欠款項。到2000年財政年底，朗訊已經貸給客戶67億美元，其中有13億美元是“肉包子打狗”。
推出新產品落后于競爭對手、高代價完成并購以及大量的不良賣方信貸，再加上互聯網泡沫破滅所帶來的全球電信市場的急劇衰退，朗訊公司就像是患了SARS的病人一樣，臨近崩潰的邊緣。
惡夢始于2000年1月，此時朗訊的收入出現嚴重縮水，在15天的時間里它的股票價格跌幅超過了35%。到了2000年底，股票價格更是跌到了令人心寒的7美元，與一年前的82美元相比，這足以讓投資者和華爾街分析家對朗訊失去信心，時任首席執行官麥金在2000年10月的下臺也就成為了必然。
分崩離析之際，沙赫特作為“救場人物”重新回到了首席執行官的位置上。也許讓一位已經退休的首席執行官重返崗位并不值得人們慶賀，但是沙赫特的沉著應戰還是贏得了朗訊人的掌聲。在“新朗訊”重組計劃中，他對公司進行了重新定位，出售了微電子、電源和光線部門，將原有拉得過長的戰線進行大幅收縮，在削減合并部門的同時把業務集中在光通信、移動通信和數據網絡的核心領域。2001年2月，沙赫特獲得了65億美元的授信額度貸款，這對急需現金的朗訊來說無異于“久旱逢甘露”。在兩個月后公布的2001財政年度第二季度的財務報告中，朗訊營業收入比上年同期增長36%，達到59億美元。
奇怪的是，大多數投資者對這個好消息置若罔聞，比如說美國加州大學學校董事會的證券投資業務主管杰弗里·海爾。“投資者對朗訊第二季度的財務數字并不特別關注。他們最想知道的是：誰將會出任朗訊的下一任首席執行官。”此前在2001年3月，加州大學幾乎把持有的朗訊公司股票全部拋出。
關于朗訊公司的負面報道一浪高過一浪，甚至有媒體報道說，朗訊為了應付營業虧損，除了大量裁員以外，還取消各種各樣的開支，比如說在朗訊公司總部，已經沒有人喝免費咖啡或者茶水。另外還說該公司的市郊現代化校園草場，已經不像以往那樣常有人割草；連員工辦公室天花板上的照明裝置也能省就省，以往用四個燈管，而現在只剩一個。
偏不信邪
陸思博的出場并沒有讓華爾街的投資者精神振奮。在宣布她擔任朗訊首席執行官當天，朗訊的股票價格下挫15美分，以6.95美元收盤。當然，也有不少人對陸思博寄予厚望。電信分析師蘇珊·卡拉就認為，在大電話公司至少還要裁減25%設備支出之際，陸思博擁有20年與客戶打交道的經驗，將是朗訊力圖振作時最重要的一項資產。
有專家分析指出，在陸思博離開朗訊到柯達獨當一面之后，她的表現可圈可點。2001年第一季度，柯達的凈收入比上年同期減少了48%。而2001年陸思博擔任柯達總裁兼首席運營官以后，她裁撤生產線和冗員，同時擴大數字影像產品的生產與服務。在接下來的兩個季度中，柯達的運營有了明顯的起色。更為重要的，她毅然決定把柯達從傳統的底片大廠轉型為數字影像領域，這一舉動使得柯達顯現了起死回生的勢頭。
其實，早在1992年，陸思博就開始展現這種非同一般的能力。當時她主持重組了AT&T公司旗下的企業通信系統部，這個部門正處于虧損狀態；在隨后的四年時間里，該部門的營業收入增長了43%達到57億美元，從而扭虧為盈，成為了朗訊從AT&T分拆時的第二大業務部門（后來朗訊分解時，以該部門為核心，組建了獨立的Avaya公司）。
或許這種能力是與生俱來的。陸思博出生在新澤西州的特倫頓市，在七個兄弟姐妹中排行老二，她父親是一名醫生，母親則是一個賢惠的家庭主婦。由于父親去世早，小小的陸思博就從母親身上學到了樂觀和從容。由于家中兩個弟弟都是殘疾人，陸思博在照顧他們的過程中知道了關懷和團隊精神對于克服困難的重要性。每當有人向她訴苦時，她就會注視著他們說：“真的有那么嚴重么？”
運動賦予了陸思博強烈的求勝欲望。她從12歲就開始打高爾夫球，“我經常與住在附近的男孩們一起踢足球、打網球，這跟其他很多女孩都不一樣。對我而言，好像從來就沒有什么東西不可以玩的，無論是高爾夫球、滑雪還是網球，我的表現都相當不錯。”陸思博回憶說，“運動使我喜歡團隊，喜歡競爭，更喜歡獲勝。”
“同事們都希望她不要再玩高爾夫球和網球了，因為每一次都是她贏。”弗雷德·萊恩說，他是陸思博在AT&T工作期間的同事，他們曾一起工作了15年。
在喬治敦大學獲得政治及歷史專業學士學位以后，陸思博在IBM公司得到了自己的第一份工作，這是在1969年。一段時間以后，她成為了IBM公司首位面向大客戶的女性銷售代表。“那時候，很多人都懷疑女性的銷售能力。”她回憶說，“我的想法很簡單，他們甚至連我本人都不認識，憑什么判定不要我的產品？我偏不信這個邪。”
這種執著和投入使得陸思博在1981加入AT&T公司后，隨后成為了該公司百年歷史上的首位業務部門女性領導，擔任商業通信系統部總裁。“我是一位堅定的結果決定論者。在迄今為止的職業生涯中，我始終堅持這一理念。”她說：“是在能力而不是性別主導的社會中，只有做出成績的人才能到達頂峰。”
她的妹妹，現在馬薩諸塞州從事律師工作的卡倫·米格利奧理（Karen Migliori）回憶說：“佩蒂（陸思博的妮稱）無論做什么事情都希望取得成功。”
1996年，作為朗訊公司的創始人之一，陸思博參與了新公司的組建工作，并從1997年開始擔任朗訊核心運營部執行副總裁；1999年又成為朗訊下屬營業額高達240億美元的服務供應商網絡集團執行副總裁兼首席執行官。2000年遭遇的不幸迫使朗訊進行業務合并，而陸思博則成為了合并過程的犧牲品。為了融資，朗訊的資訊部將被分拆；陸思博毫不猶豫地選擇了在分拆之前離開了朗訊公司，并在次年4月入駐柯達，直到2002年被沙赫特“召回”。
咸魚翻生
在陸思博上臺以后，朗訊馬上開始發生了一些微妙的變化，首先感應到這種變化的是朗訊公司的客戶。“在她上任的第一個星期，她就出現在了我的辦公室。”保羅·萊克切爾說，他是美國Verizon公司網絡服務集團的總裁，Verizon公司是朗訊公司的核心客戶。“她是來傾聽我們聲音的。”
隨后的幾個月里，萊克切爾每周至少能夠接到朗訊公司高級執行人員的一個電話或者一封電子郵件。而陸思博則每個季度都會來見他。“在她成為朗訊首席執行官以后，這個公司開始并正在認真地傾聽客戶的要求。”萊克切爾說，“無論是什么事情，只要是她許諾的，她一定給你做到。”
上任后短短幾周內，陸思博就拜訪了19家全球最大的運營商，由于客戶分散在世界各地，陸需要多次穿行于各大陸之間。然而，對客戶的關注只是陸思博挽救朗訊的第一劑藥。“你可以說，她所處的困境就算神仙碰到了也會搖頭。”一家電信咨詢公司的總裁羅伯特·羅森伯格說。根據相關研究數據，2002年美國電話公司的資本支出縮減了38%，只有500億美元，并且在2003年還會繼續下降20%。朗訊公司當然沒少受沖擊，虧損和債務負擔始終壓在陸思博的肩上。
在嚴格執行了沙赫特的重組計劃以后，陸思博在接任后的第一個季度就有了一份不錯的成績單，虧損額從一年前的37億美元下降為4億美元，現金流實現了由負轉正，收益也有了小幅度的上升。當然這些建立在大刀闊斧的削減成本措施上，從2001年到2003年5月期間，朗訊的運營支出削減了75%，并且砍掉了6.75萬個工作崗位，這相當于原來總員工人數的64%。
裁員從來都不是一件讓人快樂的事情，而陸思博良好的人際溝通技巧降低了這種手段所帶來的痛楚。“稍微注意觀察一下就不難發現，她是一個很誠懇的人。”新澤西州一家公司的總裁亨利·卡爾說，“她不但對一家公司的成功感興趣，還想聽你成功的故事。”
弗雷德里克曾經是朗訊公司的一名資深經理，他回憶說：當初他給陸思博留了一條信息說自己準備離開朗訊，到另外一家公司去擔任更高的職位。30分鐘以后，陸思博就打來了電話，問他離開的原因，并且想方設法要留住他。“她顯得很有耐心。”他說。
不過，千萬不要認為她是一個軟弱的人。幾年以前，在擔任副總裁期間，她曾力排眾議，果斷地將朗訊的多個產品外包以降低成本。作出這一決定的壓力是巨大的，因為外包導致了大量員工被辭退。
集中力量發展核心業務，出售部分非核心業務，這被認為是朗訊走出低谷的主要原因。在上任將近兩年的時間里，陸思博一方面強化朗訊在光纖通信、移動通信等方面的核心業務，一方面摒棄那些對公司增長貢獻不大的非核心業務。同時，她還強化對服務的關注。
2003年10月22日，朗訊公司公布了2003財年第四季度和年度報告。報告指出，在截至2003年9月30日的第四財季，朗訊實現凈收入9900萬美元，合每股2美分。相比之下，朗訊2003財年第三季度凈虧損2.54億美元，合每股7美分；而去年同期凈虧損為28.1億美元。
“現在，我們終于可以給這極端困難、漫長和前所未有的三年多時間畫上一個句號，朗訊和整個行業都已經走出了低谷。”陸思博終于殺出了一條生路，但是她清楚的知道前面還是荊棘遍地：“衡量一個CEO是否成功，不能僅憑一兩年的成績。到目前為止，我對自己的工作成績比較滿意；但是從長期來看，仍然有許多重要的任務需要處理。”
如今，在新澤西州的朗訊總部，陸思博擁有了一大堆忠實的擁躉。據說，曾經有一位客人準備拜訪朗訊公司，但是他卻錯誤地把車開到了公司內部的停車場。當保安詢問他時，他連忙說自己是來拜訪陸思博的。沒有想到保安深受打動，他說：“那好吧，您就停在這里好了。”
跟惠普公司的明星女CEO卡莉·菲奧莉納一樣，陸思博最喜歡引用的是丘吉爾的一句名言：Never, never, never give up。“從某種程度上說，任何一個有能夠給歷史留下深遠影響的企業領袖在面對艱難的時期，競爭白熱化的市場和萎靡不振的經濟環境的時候，都會從心底里清楚的叮囑自己：永不放棄。”毫無疑問，既然大多數的勝利都發生在最后一局。對于陸思博來說，第一局下得還不賴。
下一局如何？我們等著瞧。