唐萬里主要呆在北京，跟政府打交道的機會要多一些，所以對交際中尺寸的把握很敏感；唐萬新的眼睛很毒，看人看事都很準，雖然算得上是一個容易接觸的人，卻不善于跟政府官員打交道。 

在對德隆國際戰略投資有限公司董事長唐萬里的采訪中，唐萬里就曾多次提到過德隆的管理團隊。一位曾經直接接觸過德隆的并購專家也曾這樣描述過德隆的團隊：“他們的命是長在一起的”。

從各種渠道所獲得的信息中得知，德隆的團隊是一支“超豪華”的隊伍。在這支職業經理人已占到80％席位的管理團隊中，有海歸背景的就占了50％。在另外的50％里，他們大多是曾經獨擋過一面的企業家，精通企業管理的咨詢專家，從政府下海的官員，至少也曾經做過部門經理。

在這個被外界稱為“萬里平川一片新”的唐氏家族企業里，我們能看到很多類似企業所不具備的某些特征。例如，德隆舍得花大價錢聘請世界一流的咨詢公司為自己重新構建企業的組織結構；德隆有勇氣讓創業元老和公司高管的家屬遠離公司的大門；在德隆公司的股權設計上，除了唐萬新的股份比較多之外，其他三位唐姓兄弟的股份并不比其他30幾位外姓股東多……

不得不承認，一個人，或者說一個企業的成功，并不是偶然性因素所決定的，成功自有它的道理。要想了解德隆，了解唐氏如何做人，德隆如何做事，我們不妨走近它的團隊。

屬于唐氏的錯覺

張彪崇尚德隆的這種簡單，認為自己在國有企業曾經長達六七年的“企業政治”把自己的專業能力都幾乎抹殺掉了，“在德隆就不一樣，我們平時跟唐萬里、唐萬新一起開會，他們都是聽大家的。在德隆公司里，最低崗位的業務人員都可以跟總裁直接對話，可以否決總裁的想法，只要能說出理由來。而在國有企業，領導每講一次話，我們就得把它錄下來，然后再圍繞領導的講話來學習，研究如何才能把它吃透。”

張彪甚至用“偉大”來形容德隆脫離家族式管理的種種舉措，“所有公司高管的家屬、親戚都不得進入德隆工作，甚至所有老板的家屬都不能進德隆這個樓的大門，也不得在德隆下屬的企業中做事，更不用說做官。”

無可否認，德隆的這一“讓女人遠離戰場”的不成文規定不僅是一種對家族企業的挑戰，更讓外來的職業打工者少了些顧慮，“我們不用顧及誰是總裁的小舅子，誰是董事長的夫人”。

事實上，從德隆創立的那一天起，唐氏兄弟就一直在有意識地淡化家族企業的痕跡。人們都會有德隆屬于唐氏四兄弟的錯覺，“其實除唐萬新外，其他人持股并不高，有些元老的股份甚至超過唐家其他三兄弟。”

德隆現有的30多個股東中，已經有一部分股東不在主要的管理崗位上，在新疆一起創業的一些創業元老也逐漸從公司的主要位置上退了下來。

與很多大公司所不同的是，在德隆公司的各個職能部門中并沒有設立專門的公關部門。張彪認為民營企業要順利發展，低調仍然是上上之策。

“再者，德隆沒有人善于去高調，其實低調也是一種表達。前段時間郎咸平公開說德隆怎么怎么樣，之后就有律師專門找上門來說要幫我們打官司，而且保證能打贏。我們的態度是隨他去”。

張彪認為德隆在并購整合上是先行者。“德隆現在所做的事情我相信在別的國內公司里都看不到，德隆的并購，場面都很大，就像指揮三大戰役一樣很鍛煉人。我曾聽到這么一個說法，說現在有些人打破腦袋也想爭取三個月的試用期來德隆鍍金，在德隆有過工作經歷的人，在別的企業工作時，薪金可能會翻一倍。”

就像德隆獨特的運作模式一樣，德隆做任何事情都能夠找到一些不尋常的思路。比如德隆如果需要管理咨詢，就必請羅蘭貝格、麥肯錫、波士頓，財務問題一定是找“五大”，而投行都選JP摩根這樣的檔次，花昂貴的代價換來一份咨詢報告。如果不了解德隆的實際意圖，很容易給人一種有錢人買東西“但求最貴”的錯覺。

“上海曾有幾家大企業找麥肯錫做咨詢，后來卻說花了1000多萬買了幾十頁紙，沒有什么用。德隆跟咨詢公司的合作一直以來都很愉快，他們賺到了應得的一份錢，而我們也得到了增值的東西。”

唐氏兄弟的大氣

在德隆公司里不只是擁有一個企業家，而是一個企業家群體。張彪認為“實際上德隆的管理已經超越了股份這個層面，大家不會因為誰是15，誰是20而影響對德隆的熱情，我覺得這是一種精神。在德隆，即使那些不是姓唐的股東，甚至包括那些不是股東的高管，都非常在乎德隆。”

張彪說自己一直以來都在很有意識地觀察唐萬新，想從中找出一些成功的道理。而觀察的結果則往往會導致自責，“不同的背景和經歷確實對人的決策和行為方式有很大的影響，在這一點上，我常常會自責，我是從農村出來的，在上海大城市呆了20幾年，但我還是有些小家子氣，而唐萬新很大氣，不會去計較一些小事，他是想到什么就說什么，往往會把心里話說出來，不會話中有話，在各種場合都很大氣，有感染力，而不是煽動力。

當被問到在德隆是否存在個人崇拜時，張彪坦言在德隆盡管沒有什么具體的崇拜形式，“但一想到德隆能做這么大，唐氏兄弟能做成這樣，我們心目中還是不由的欽佩”。

評價老板向來就不是件容易的事，但張彪作為總裁助理，似乎很有義務來回答這樣的問題。

“唐萬里與唐萬新在管理德隆基本上沒有嚴格的分工，唐萬里是董事長，對企業的細節過問的不多，可能比較超脫一些。唐萬新在企業管理上不怎么過問細節，而是抓大的決策。唐萬里主要呆在北京，跟政府打交道的機會要多一些，所以對交際中尺寸的把握很敏感；唐萬新的眼睛很毒，看人看事都很準，雖然算得上是一個容易接觸的人，卻不善于跟政府官員打交道。但是如果跟做企業的人打交道，坐上10分鐘就會熱乎得不得了。”

合伙人還是股東

在見到許衛東之前，從有關德隆的報道里總是能輕易地找到他的名字，無疑許衛東或多或少地扮演著德隆新聞發言人的角色。

事實上，在接受采訪的過程當中，許衛東外交官式的“推拿”之術確實運用得淋漓盡致。在每次回答問題之前，許衛東總是要謹慎地確認提問的準確意思，或是對提問做一些必要的修改，生怕措辭上不嚴謹會引發“外交上”的糾紛。在與記者的交談中，許衛東也曾多次有意無意地試圖把這次有關德隆的采訪引上一場關于人力資源管理理論的泛泛探討。

當德隆打著“創造傳統產業新價值”的口號到處攻城掠地時，許衛東所掌控的人力資源部充當著怎樣的角色？許衛東認為“德隆的人力資源部有它的特殊性，因為德隆是做戰略投資的企業，不是一個純粹的制造業企業，也不是做某個產品或做貿易的企業。投資企業就是投資于人，德隆每收購一個企業，首先是看這個企業的領導班子，看這個企業的企業家是不是一個值得投資的人。”

因此在并購中，德隆要做人力資源的價值評估這一課。許衛東說德隆收購的企業雖然很多，但在收購完成之后，幾乎都會保留企業原先的領導班子，“德隆的理念是投資于人，而不是換人。在德隆發展并不需要你帶來一大筆資金，或者是帶來一個項目，你只要把腦袋帶來，并全心為德隆服務就行。”

德隆在成功收購一個企業之后有兩項工作要做，一個是輸出戰略，“德隆對行業很有研究，知道企業在行業中的位置，知道企業該往什么地方走”。另一個工作就是輸出激勵機制，而這一項則正是由許衛東的人力資源部來完成。“很多企業搞不好，關鍵是激勵機制上有問題，而這正是人力資源部所應做的工作。”

“從專業角度上看，激勵機制并不是一個很玄的東西，關鍵是看企業是否愿意真心實意地去做。股票期權、分紅計劃、工資福利、養老等激勵手段，搞企業的心里都知道，但很多人不用，老板舍不得花錢，有的企業只是空許諾，卻不兌現。”

許衛東認為德隆的激勵機制在方法論上并沒有什么超越，“德隆既不是技術密集型企業，也不是資金密集型企業，而是一個智力密集型企業。現在德隆的有些項目就是實行分成制，而對那些有巨大貢獻的人則可以成為合伙人，讓人才能夠分享企業發展所帶來的利益。”

許衛東的人力資源部是德隆國際戰略投資公司總裁唐萬新惟一親自抓的部門。據許衛東介紹，德隆已建立起了一套市場化的人才激勵機制，每年會根據職業經理人的業績考核情況按市場行情實施激勵，同時德隆還不斷邀請有貢獻的優秀職業經理人成為德隆的合伙人。

記者有注意到，德隆在各種場合都喜歡把新加入的股東刻意地說成是合伙人，德隆的這種描述是不是有更深的意思。許衛東表示合伙人與股東的差別并不是很大，像投資銀行，會計事務所和律師行一樣，這些智力密集型企業一般實行合伙制，其股東被稱為合伙人。德隆也強調合伙制，因為合伙人比股東有著更深層次的意義。

“德隆已走過17年的歷史，在如今的30多個股東中，其中沒有多少是原始創業的，也就是說沒有多少是1986年跟著唐萬新一起創業的，都是后來陸續成為德隆股東的。做合伙人有一定的難度，它不只是體現在股份上，必須作出長時間的努力。”

盡管德隆在對職業經理人的激勵機制上有著極具誘惑力的合伙人制度，但據了解德隆卻沒有所謂的股票期權制度，雖然德隆公司從1999年的時候就開始請專家為公司設計過期權制度。對此，許衛東認為德隆的股票期權之所以遲遲沒有出臺，最大的原因是法律不許可，中國現行《公司法》和《證券法》就公司高管對本公司股票買賣上的限制使得不可能有真正的股票期權。“現在所說的股票期權都是假的，至少它不是真正意義上的股票期權，只是一個虛擬的東西，不是真正的股票，是通過公式換算出來的，再者也起不到股票期權的真正作用。”

就許衛東看來，這種虛無的股票期權并不是什么留住經理人的制勝法寶。德隆能留住外來經理人靠的是德隆的事業所擁有的吸引力以及德隆所推行的平等交流的“企業家俱樂部”思想。

（按姓氏拼音排序）