首次執掌國際標準化組織的中國人、第一位來自中國的國際鋼鐵協會主席。張曉剛——這位成長于鞍鋼的央企老兵如今仍然在建立企業標準化的一線不遺余力。
“一流企業做標準、二流企業做品牌、三流企業做產品。”他始終相信 ：“要有高質量必須先有高標準”。
十年前提出“國民結合”
鞍鋼與攀鋼釩鈦的重組無疑是央企跨省重組案例中經典，也是鞍鋼發展歷史中濃墨重彩的一筆。此次重組豐盈了企業的產業鏈、也令鞍鋼在資本運作上積累了寶貴的經驗。
眾所周知，鞍鋼地處東北老工業基地。張曉剛回憶 ：“在鞍鋼任職階段，我從技術人員、科研人員一步步走上領導崗位。我們當時就意識到，國有企業的觀念問題、歷史包袱問題、管理水平問題都需
要新的碰撞。”
因此，在完成對攀鋼釩鈦的重組后不久，鞍鋼就提出了加快與民營資本融合的構想，即國民結合。而彼時，是 2008 年。
張曉剛向《英才》記者回憶，鞍鋼剛開始嘗試民營資本融合時，曾有一家民營鋼卷包裝捆帶廠令他印象深刻。同在遼寧省，鞍鋼旗下的捆帶廠虧的一塌糊涂，而這家企業卻能盈利。為此，張曉剛專門找來這家同業民企的董事長“取經”。
這位董事長“真言相告”：“你那條線是十個人看一根帶，我是一個人看著十根帶，所以你沒法跟我比效率，更沒法比其它的東西，所以你虧損，我盈利是正常的。”
張曉剛認為，民營企業的高效是其優勢，但國有企業也有自身優勢。如果二者的結合能夠去糙取精，那將催生管理上的創新，也是中國企業未來之路。
但由于央企有 51% 的合資股比要求，而技術、管理、市場又都是這家民企提供。因此，為了能夠促成合資，張曉剛下放了經營權，并最終只派了一個總會計師、一個生產副廠長進駐。
復盤此次民營資本融合的實踐，鞍鋼在相關領域實現了區域型產業的化零為整，以及生產效率的大幅提升。而對于那家民營企業而言，鞍鋼帶去了真金白銀的資金，并且實際降低了企業的融資成本。
張曉剛在十年前的一份鞍鋼講話中曾提到，鞍鋼已將“與民營資本加強融合”作為企業創新發展的趨勢和重要歷史命題來看待。而如今央企混合所有制改革的大行其道正是對鞍鋼實施“與民營資本加強融合”的路線肯定。
張曉剛表示，從上世紀 90 年代的股份制，到建立現代企業制度，再到如今的混合所有制。國有企業在市場化、法制化、國際化上越走越穩，雖然我們有教訓，但是整體走的還是很成功的。
標準化創新推動高質量發展
2019 年的世界 500 強名單中，中國入圍企業數量首次超過美國。而在 1996 年，這一數字僅為3家 ；在中國企業愈發強勢地走向世界舞臺的同時，華為事件的發生也不得不令我們警醒攻占產業鏈頂端的重要性。
在鞍鋼任職領導人期間，張曉剛當選了世界鋼鐵協會會長，這也是該協會歷史上首次由中國人擔任會長。張曉剛告訴《英才》記者，當選世界鋼協會長之前，中國已經做了 16 年世界老大。
由此可見，盡管彼時中國鋼鐵產業的產量規模高居世界第一，但是 16 年的等待背后，也凸顯了鋼鐵行業“大而不強”的問題。
20年前的中國，沒有一家鋼鐵企業可以生產子午線輪胎鋼簾線，為此我們要支付 9000 元 / 噸的高價。而通過自主創新，中國也掌握了子午線輪胎鋼簾線的研發技術，現在價格已大幅下降。在很長一段時間內，中國企業技術進步的整個過程就是引進，消化，吸收，然后自己再創新。
“但是今天這個創新思路徹底變化了”，張曉剛告訴《英才》記者。“當你是學徒的時候，你可以輕松從美日歐學習到寶貴經驗 ；而當你的技術跟人家并跑的時候，你再想從人家那兒拿技術，不可能。
如今，中國的鋼鐵企業已經沒有人可以輕易走進新日鐵、浦項的生產車間。”
“標準”可以促進科技創新，可以促進產業發展。而標準難以企及的時候，就形成了技術壁壘，必須通過技術創新的手段去改變自己的現狀。因此，標準化創新正是中國不少產業共同面臨的挑戰。
曾擔任國際標準化組織主席 4 年的張曉剛表示，“要做標準的主導者，還是要靠科技創新。在過去的歷史長河中，主要的標準制高點已經被占領了，現在的 ISO 標準當中約 95% 由幾個主要發達國家主導，其他的 170 多個國家主導剩下的5%，中國在這 5% 里。”
因此，張曉剛認為，過去我們解決更多的是解決從一的十的問題，從小到大的問題。諸如大數據、云計算、互聯網、區塊鏈，這些技術的應用仍屬于高技術含量的管理創新。而不是完全意義上的原始
技術創新 ；而今天中國最優秀的企業亟待破題的是要解決從零到一的問題，是從無到有的問題。因此，龍頭企業一定要做原始技術創新。這才是真正的挑戰。這正是如今中國的企業面臨的最大挑戰。
中國的大企業，特別是央企，正在經歷高質量發展轉型。不管是 10 年還是 20 年后，我們應當如何評價中國高質量發展轉型成功與否？不應是唯 GDP 論、也不應以世界 500強數量衡量。那個時候的標志應該是中國能不能通過高質量發展轉型培育出來一批，幾個，十幾個，甚至幾十個能站在產業鏈頂端的世界一流企業。