雙料央企董事長、雙料世界 500 強（中國建材 集團、國藥集團）董事長、雙會長（中國上市公司 協(xié)會、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會）“、雙料學(xué)者”（清 華經(jīng)管學(xué)院和北大光華學(xué)院的實踐教授）……當(dāng)這 些標(biāo)簽貼在一個人身上，足以證明他對央企市場化 改革乃至中國企業(yè)界管理實踐的重要性。?

從 1979 年 9 月到 2019 年 11 月，宋志平在央 企整整干了 40 年，回顧這 40 年，可以說他大致經(jīng) 歷了“四場戰(zhàn)役”——北京新型建材總廠改革、北新建材上市 ；中國建材集團脫胎換骨，從虧損到盈 利 ；國藥重組、H 股上市 ；兩材合并。?

他的身份不斷切換，但不變的是他的苦口婆心 和堅韌不拔，宋志平稱自己是“啼血的杜鵑”。做 企業(yè)，他向員工講市場，談競爭，促改革 ；擔(dān)任中 國上市公司協(xié)會會長，他向上市公司董事長講初心， 講規(guī)則，談高質(zhì)量發(fā)展……?

他喚醒過北新建材，喚醒過中國建材，喚醒過 國藥，此刻的他也希望喚醒那些誤入迷途的上市公司。在接受《英才》記者專訪時，宋志平說道 ：只要有需要，我就會像杜鵑鳥一樣，一直叫個不停。?

這位央企老兵退而不休，永不言棄，在他的人 生新征程中，繼續(xù)扮演著“關(guān)鍵先生”。

北新建材的起死回生?

1993年1月，年僅36歲的宋志平走馬上任北 京新型建筑材料總廠廠長，然而他面臨的卻是資金 鏈緊張的局面。上世紀(jì)90年代末期，許多國有企業(yè)剛從體制中走出來，在激烈的市場競爭中連吃敗仗。

許多人對企業(yè)失望了，員工人心渙散、消極冷 漠，宋志平意識到“老辦法根本行不通”。?

宋志平認為當(dāng)務(wù)之急是重新激發(fā)職工的熱情， 要點燃他們心中的“火”。有一次，宋志平抓住石 膏板生產(chǎn)線熱煙爐點火契機，把火把扔了進去，之 后看著周圍的一群職工說，只要大家心中有“火”， 爐膛的火就能燃燒 ；但如果大家心中沒“火”，爐 膛里的火就會熄滅。

雖是短短的一番話，卻引發(fā)了職工的強烈共鳴。 自此之后，在宋志平當(dāng)廠長的十年里，爐子里的火 從來沒滅過，宋志平說也是員工心中的火，讓他第 一次看到機制的力量。?

次年，北新建材入選全國百戶現(xiàn)代企業(yè)制度試 點單位，是國家建材局入選的唯一企業(yè)。宋志平認 為，打破現(xiàn)有體制、改制上市是北新建材重獲生機的道路。?

“ 一方面可以獲取發(fā)展的資金，另一方面還能 讓員工持股獲益。”宋志平對《英才》記者表示“，當(dāng) 時北新建材留出了 10% 額度作為職工股，對員工來 說是很大的激勵。”?

為了確保股份公司的利潤，需要剝離 550 名員工。宋志平心里很不是滋味，他決定，“絕不能把 任何一名員工丟在半路上。”于是，組織 550 名員 工分流、培訓(xùn)、再上崗。整個轉(zhuǎn)崗過程很和諧，許多員工在新崗位上還成為了崗位能手。?

據(jù)報道，在一次職工座談會上，職工說分不到 房子，工資也很久沒漲過了。宋志平反問，“房子 的鑰匙在誰手里呢？如果大家努力，企業(yè)有效益， 一兩棟宿舍樓算什么。”?

之后，他提出了“工資年年漲，房子年年蓋” 的口號，并把這句話做成條幅，飄揚在廠區(qū)上空。 在他當(dāng)廠長 10 年間，蓋了 10 多棟宿舍樓，廠里職 工工資也比周邊企業(yè)高出不少。?

如今的北新建材（000786.SZ）年度營業(yè)收入 超過 130 億元，市值 370 億，已經(jīng)成為中國最大的 綠色建筑新材料集團、全球最大的石膏板產(chǎn)業(yè)集團。

中國建材的華麗轉(zhuǎn)身?

宋志平在北新建材的成功，讓當(dāng)時的中央大型 企業(yè)工委看到了這個年輕人的潛力。?

工作了 23 年后，宋志平在 2002 年 3 月被任命為中新集團總經(jīng)理。但這一次上調(diào)，卻是一次 “救火”。?

當(dāng)時的中新集團基本靠北新建材“輸血”，32 億元貸款全部逾期。?

就在宋志平擔(dān)任集團總經(jīng)理的就職演說會議 上，辦公室主任匆忙跑上主席臺，遞給宋志平一張 紙。“我一看，是銀行凍結(jié)中新財產(chǎn)的法院傳票。” 宋志平向《英才》記者坦言，“現(xiàn)實中的事，總是 比戲劇里的更加精彩。”?

當(dāng)時，宋志平第一次知道了什么叫“疊封”， 集團辦公樓被幾家債權(quán)人通過法院查封，按先后順 序執(zhí)行。?

到中新集團的第一年，宋志平干了兩件事情， 第一件就是處理債務(wù)，進行債務(wù)重組 ；第二件事是思考未來，尋找生機。?

到 2002 年 12 月，宋志平用一年的時間解決了 集團的債務(wù)問題。但更重要的是，未來怎么辦，怎 樣才能在市場中生存下來？?

通過戰(zhàn)略研討，集團一致認為要想做大做強， 必須退出普通裝飾材料，深耕水泥大產(chǎn)業(yè)，同時帶 動新型建材產(chǎn)業(yè)。?

次年 4 月，中新集團正式更名為中國建材集團， 并且開啟了以水泥為主的行業(yè)整合之路。?

面對產(chǎn)能過剩、無序競爭和集中度低的局面， 中國建材擔(dān)當(dāng)起行業(yè)領(lǐng)頭羊角色。?

新世紀(jì)之初，水泥行業(yè)群龍無首，惡性競爭， 浙江尤甚，幾乎所有水泥企業(yè)都虧損。宋志平出面 將占有浙江市場半壁江山的四大企業(yè) ：三獅水泥、 虎山水泥、尖峰水泥和浙江水泥老總邀請到西子湖畔的汪莊，一起喝茶。?

不同以往，宋志平特意端出了“三盤牛肉”待 客。第一盤“牛肉”，就是公允價格，央企和民企 之間公平交易，共贏發(fā)展。第二盤“牛肉”，為民 營企業(yè)保留 30% 的股權(quán)，過去企業(yè)沉浸在價格戰(zhàn)， 100% 的股權(quán)帶來的是 100% 的虧損 ；現(xiàn)在 30% 的 股權(quán)帶來的是 30% 的盈利。第三盤“牛肉”，將民 企老總聘為職業(yè)經(jīng)理人。?

正是因為這“三盤牛肉”，汪莊會談順利進行。 據(jù)說，有人當(dāng)即退掉了第二天要去馬來西亞簽合資 協(xié)議的機票。汪莊會談為中國建材的后期整合打下 了基礎(chǔ)，成就了南方水泥。

按照合作共贏的思路，中國建材形成三層混合 的結(jié)構(gòu) ：第一層，上市公司中，中國建材股份等公 司吸納大量社會資本 ；第二層，在中聯(lián)水泥、南方 水泥、西南水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型 業(yè)務(wù)平臺上，把民營企業(yè)的一部分股份提上來交叉 持股 ；第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來所 有者留 30% 左右的股權(quán)。?

“三層混合”確保了集團戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)地位， 降低了資產(chǎn)負債率，更重要的是把市場機制真正引 入到央企內(nèi)部。?

宋志平向《英才》記者強調(diào) ：混合必須要實現(xiàn) 雙贏，要變革必須端出“牛肉”來。可以說，中國 建材用重組的方法做“水泥大王”，“做了件既賺錢 又值錢的事情。”

國藥集團大整合?

2009年6月，宋志平被國務(wù)院國資委安排出 任國藥集團董事長，一人同時擔(dān)任兩家央企董事長 是很罕見的事情。?

而這一次，他的任務(wù)是國藥整合，國資委期望 他能將中國建材重組的思路用在國藥整合上。?

當(dāng)時，國藥僅有 300 多億收入，如何吸引其他 央企加入是個大難題。而且，國資委的指導(dǎo)方針是 自愿原則，非行政干預(yù)。?

“我一家一家上門去談，本來人家是央企，重 組后變成二級企業(yè)，憑什么進來？我只好一個一個 做工作。”最終，在宋志平的不懈努力下，國藥先 后完成與中國生物技術(shù)集團公司、上海醫(yī)藥工業(yè)研 究院、中國出國人員服務(wù)總公司的“四合一”重組。?

另外，宋志平領(lǐng)導(dǎo)中國醫(yī)藥集團推進混改和上 市，國藥控股股份有限公司（01099.HK）于 2009 年 9 月在香港上市。?

此后，國藥整合全國的醫(yī)藥分銷網(wǎng)絡(luò)，將觸角 遍布全國。更值得一提的是，宋志平在國藥原有產(chǎn) 業(yè)鏈的基礎(chǔ)上增加了“健康”二字，即醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)， 為國藥打開一個更廣闊的前景。?

“國藥用了 5 年時間，其實做了 10 年的事。” 宋志平對《英才》記者表示，“5 年的時間，合并重 組了四家央企，又進行了混改，在香港上市，進行 醫(yī)藥流通分銷的整合。”?

這一系列動作之后，國藥逐漸從困局中走出，“國藥我去的時候是 360 億收入，2014 年我離開的 時候達到了2500億，而2019年更是達到4900億”。

兩材合并關(guān)鍵一戰(zhàn)?

兩材合并被宋志平看作自己央企生涯中最后的 一場戰(zhàn)役，但也是最成功、最有意義的一場合并。?

這場重組不僅改變了中國建材行業(yè)格局，更是 改變了世界建材行業(yè)的格局。?

原中國建材和原中國中材分開經(jīng)營16年，同 質(zhì)化競爭嚴重，合并起來并不容易。宋志平從接到 任務(wù)到2016年重組正式獲得批準(zhǔn)，用了兩年多的 時間。?

但“合”只是開始，此后，集團用了一個月完 成了總部層面人員的精減，用兩個月完成了二級公 司的整合。?

其實“，小兩材”合并才是“兩材”重組的重頭戲， 這兩家公司就是原中國建材和原中國中材在香港的 核心上市公司。?

經(jīng)過縝密的研究，計劃以換股方式實施合并，方 案是原中材股份的1股換原中國建材股份的0.85股。?

選擇這種合并方式是有壓力的。按照港交所的 規(guī)定，合并由小股東表決，如果有超過股本 10% 的 股東不同意，合并方案就會被否決掉。在香港，類 似合并的表決成功率只有 40%。?

“中國建材股份的小股東希望換股比率低一點， 中材股份的小股東希望換得高一點，所以里面存在 一定的博弈。”宋志平表示，但最后，這次換股獲 得空前成功，小股東贊成率是 99.9%，股東大會這 樣的高票通過率，可能是空前絕后的。?

“2002年我剛到中國建材，年銷售收入才20億， 去年退下來的時候做到 3900 億 ；國藥我去的時候 年銷售收入是 360 億，2014 年我離開的時候 2500 億，去年做到了 4900 億。”這些數(shù)字背后，是這位 央企老兵不懈的奉獻和堅守。?

宋志平開辟了一人同時擔(dān)任兩家央企董事長的 先河，也是在央企任職長達18年的一把手。回顧 在國企的40年，他總是在逆境中崛起，在危難中 擔(dān)當(dāng)重任。現(xiàn)在，他再一次擔(dān)當(dāng)起重任，在中國上 市公司協(xié)會、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會出任會長， 在國企講臺、在上市公司講臺、在大學(xué)商學(xué)院講臺， 都能看到他不懈努力的身影。