第一家專項(xiàng)整頓“官商作風(fēng)”，第一家在香港紅籌股借殼上市，率先以實(shí)業(yè)化建設(shè)推動(dòng)轉(zhuǎn)型、建立產(chǎn)業(yè)鏈，第一家經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)重組、改制并在香港整體上市，也是第一家主動(dòng)將香港紅籌股上市公司實(shí)行私有化（實(shí)際是收回國有）的外經(jīng)貿(mào)企業(yè)。

履職中糧以來，周明臣數(shù)次驚動(dòng)中央，甚至被點(diǎn)名批評(píng)。然而在他的帶領(lǐng)下，中糧集團(tuán)卻屢屢開創(chuàng)國企改革先河。

周明臣直言國企領(lǐng)導(dǎo)人難做。但在其奉獻(xiàn)與擔(dān)當(dāng)?shù)?12 載中糧路中，改革貫穿始終。中糧披荊斬棘，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品到資產(chǎn)再到資本的進(jìn)化崛起。

“孫子精神”和“釘子精神”

“中糧 12 年，最困難的事莫過于轉(zhuǎn)型初期思想禁錮、沒錢沒人?！痹诮邮堋队⒉拧酚浾邔ＴL時(shí)，中糧集團(tuán)原董事長、黨組書記周明臣回憶道。

曾幾何時(shí)，在國企謀個(gè)一官半職無疑就是摔在地上都摔不碎的“鐵飯碗”，人們爭(zhēng)相而至的背后，不能說對(duì)“官商”沒有一點(diǎn)覬覦。然而，改革開放特別是鄧小平在 1992 年南巡講話和黨的十四大關(guān)于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的重大決策做出后，改革國有企業(yè)，發(fā)展私營經(jīng)濟(jì)，建立市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成為經(jīng)濟(jì)改革的方向和目標(biāo)。

彼時(shí)，周明臣“只身一人”履職中糧，卻不料剛一上任就得到了來自朱镕基、田紀(jì)云兩位時(shí)任副總理在全國糧食工作會(huì)議 1000 多人大會(huì)上的點(diǎn)名批評(píng)，問題直指“官商作風(fēng)嚴(yán)重”。

剛剛赴任的周明臣一夜無眠。在反復(fù)思考小平南巡講話和黨的十四大會(huì)議精神時(shí)，他意識(shí)到，兩位副總理的批評(píng)正是一個(gè)在全公司發(fā)動(dòng)群眾，學(xué)習(xí)貫徹南巡講話和十四大精神，解放思想轉(zhuǎn)變觀念最好的切入點(diǎn)，也是公司乘改革春風(fēng)開展企業(yè)改革轉(zhuǎn)型的良機(jī)。

為此他決定在中糧開展一場(chǎng)為期兩個(gè)半月的集中整頓官商作風(fēng)、轉(zhuǎn)變思想觀念、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的整風(fēng)教育活動(dòng)。

當(dāng)時(shí)的中糧在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下長期扮演著計(jì)劃執(zhí)行者、管理者的角色，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和壟斷思維的觀念根深蒂固。這種陳舊觀念和官商作風(fēng)嚴(yán)重影響公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，阻礙公司的改革發(fā)展。

整風(fēng)教育活動(dòng)中，很多干部到省市、地方賠禮道歉、征求意見，制定整改措施。這是幾十年外貿(mào)公司沒有過的。公司上下加深了對(duì)黨的十四大關(guān)于建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)了危機(jī)感和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。后來很多公司職工都稱，這次整風(fēng)學(xué)習(xí)教育活動(dòng)是中糧轉(zhuǎn)型發(fā)展前夕的一次解放思想轉(zhuǎn)變觀念的“大會(huì)戰(zhàn)”。

周明臣認(rèn)為，以實(shí)業(yè)化建設(shè)推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，建立自己的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)抢贤赓Q(mào)代理公司擺脫“皮包商”角色的最佳選擇。核心要義就是轉(zhuǎn)變思想觀念，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，甘當(dāng)“孫子”，并且要有釘子那個(gè)“鉆勁”和“執(zhí)著精神”。

由此，“孫子精神”、“釘子精神”應(yīng)運(yùn)而生，并貫穿中糧改革進(jìn)程。

激情變革與責(zé)任擔(dān)當(dāng)

經(jīng)過整風(fēng)教育，中糧的改革路徑也逐漸清晰。歐美日發(fā)達(dá)國家的模式各有特點(diǎn)，但照搬照抄并不符合當(dāng)時(shí)的國情，也不符合公司的實(shí)際。周明臣提出了“工貿(mào)結(jié)合”，以實(shí)業(yè)化建設(shè)推動(dòng)公司改革發(fā)展的轉(zhuǎn)型思路。然而中糧自身存在的問題也顯露無疑。思想觀念陳舊、資金短缺、專業(yè)人才匱乏三個(gè)瓶頸尤為突出。

談及此處，周明臣放慢了語速，感慨道 ：“如果非要說出一兩件在中糧最難辦的事情，那就是當(dāng)時(shí)處于轉(zhuǎn)型初期，實(shí)業(yè)化謀篇布局的那個(gè)階段，人們的思想很禁錮，要錢沒有錢要人沒有人”。

整風(fēng)教育沖破了思想枷鎖，職工的危機(jī)意識(shí)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)都有了顯著提高，也認(rèn)同公司提出的以實(shí)業(yè)化建設(shè)推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的改革思路。但如何解決中糧實(shí)業(yè)化建設(shè)的資金瓶頸就成為了當(dāng)務(wù)之急。

1993 年秋，周明臣得知香港上市公司世貿(mào)和其控股的海嘉公司欲出售，這是借殼上市的好機(jī)會(huì)，如果成功收購，可集資 17 億港幣，而且不需要利息，成本低。

他告訴《英才》記者，由于集資心切、時(shí)間緊迫，加之自己對(duì)去香港紅籌股上市政策學(xué)習(xí)了解不夠，很快付出了 6000 萬港幣的訂金。付訂金后才知道，當(dāng)時(shí)在香港紅籌上市批準(zhǔn)權(quán)在國務(wù)院。我拿著報(bào)告找國務(wù)院何椿霖秘書長，他說，你違規(guī)了，你找經(jīng)貿(mào)部去吧。我又把報(bào)告送經(jīng)貿(mào)部常務(wù)副部長鄭斯林，他也表示外經(jīng)貿(mào)部沒有批準(zhǔn)權(quán)。

周明臣當(dāng)時(shí)對(duì)鄭部長說 ：“我給黨組闖了禍。如果我深刻檢討還不行，你就把我總經(jīng)理職務(wù)免掉，但這 17億港幣集資對(duì)中糧的實(shí)業(yè)化建設(shè)十分重要，對(duì)于突破實(shí)業(yè)化建設(shè)的資金瓶頸十分關(guān)鍵，是不能放棄的。如果我這個(gè)‘烏紗帽’能換來中糧實(shí)業(yè)化建設(shè)急需的 17 億資金，加快中糧發(fā)展，也是值得的。”

事后，在國務(wù)院一個(gè)研究糧食的辦公會(huì)上，朱镕基副總理當(dāng)著時(shí)任外經(jīng)貿(mào)部谷永江副部長，指著我談及此事說： “你違規(guī)了，不好。但是你賺錢了，我高興?！?002年 9 月鄭斯林任中央企業(yè)工委副書記時(shí)，動(dòng)情地說“老周啊，十年前，香港紅籌借殼上市，你真執(zhí)著，真是冒了風(fēng)險(xiǎn)啊。”

最終，中糧憑借這 17 億撬開了中糧轉(zhuǎn)型發(fā)展初期的資金瓶頸。當(dāng)時(shí)，中糧第一個(gè)控股的東海糧油加工基地現(xiàn)已成為世界最大的油脂加工企業(yè)，創(chuàng)建的福臨門品牌已成為家喻戶曉的知名品牌。

在轉(zhuǎn)型初期為了解決發(fā)展資金瓶頸，周明臣曾不顧烏紗帽而“擅做主張”。到了中糧的“第二次創(chuàng)業(yè)”時(shí)期，周明臣又帶領(lǐng)中糧主動(dòng)變革，對(duì)公司進(jìn)行重組、改制并整體在香港上市。

而彼時(shí)，亞洲金融風(fēng)暴愈演愈烈。中糧赴港上市的舉動(dòng)又一次觸碰到了“敏感神經(jīng)”。周明臣回憶，當(dāng)時(shí)朱镕基總理不同意，他說“中糧要把資產(chǎn)轉(zhuǎn)到香港，還要把總部搬到香港，好大膽子。”

我們向總理說明此次改革是為了利用香港成熟的資本市場(chǎng)，推動(dòng)中糧更深層次的改革，不是總部搬到香港，并重新會(huì)簽有關(guān)部門再次上報(bào)國務(wù)院。

最終，中糧拿到了“路條”。自1999年11月開始，就建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)重組、機(jī)構(gòu)調(diào)整、管理方式、運(yùn)作模式等實(shí)施了全面改革和重塑，并于 2001 年 7 月完成了從醞釀到注資近兩年的艱難進(jìn)程，成功赴港上市。完成了中糧歷史上最大也是最難的一次變革。這在當(dāng)時(shí)外經(jīng)貿(mào)企業(yè)中屬“第一家”。

企業(yè)的改革轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)需要“下一個(gè)”

從上世紀(jì) 90 年代開啟的第二輪國企改革進(jìn)程中，中糧總是“觸碰紅線”。“始作俑者”周明臣在中糧工作的 12 年幾乎年年都有大事，甚至驚動(dòng)中央領(lǐng)導(dǎo)同志。受批評(píng)是常事。

然而這也是周明臣作為國企領(lǐng)導(dǎo)人“敢為人先”的體現(xiàn)。教師出身的周明臣認(rèn)為，要敢為人先，必須要辦成一個(gè)學(xué)習(xí)型的企業(yè)，只有學(xué)習(xí)型的企業(yè)才會(huì)有前瞻性，才會(huì)抓住商機(jī)，才會(huì)獲得公司轉(zhuǎn)型、發(fā)展的成功。

建設(shè)一家學(xué)習(xí)型企業(yè)，人才必不可少。眾所周知，在國企梯隊(duì)中，中糧的年輕干部數(shù)量龐大。如今中糧集團(tuán)董事長呂軍、中國通用技術(shù)董事長于旭波都是土生土長的中糧人，他們都曾是央企中最年輕的負(fù)責(zé)人。

周明臣告訴《英才》記者：“我們都年輕過，如果我們不重視培養(yǎng)年輕的同志，將來公司的干部就會(huì)斷檔，勢(shì)必會(huì)嚴(yán)重影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展?！苯夥潘枷?、轉(zhuǎn)變觀念就是要打破“論資排輩”的慣性思維，多看年輕同志的優(yōu)點(diǎn)、長處，不求全責(zé)備，大膽任用年輕干部，讓他們?cè)趯?shí)踐中增長才干，擔(dān)當(dāng)重任。這也是中糧快速轉(zhuǎn)型發(fā)展的一條重要經(jīng)驗(yàn)。

隨著中糧在 2001 年完成重組改制，管理梯隊(duì)得到了精簡，按資排輩的低效管理成為歷史，一批年輕干部來到了管理崗位并迅速成長。員工的素質(zhì)，管理都上了一個(gè)檔次。

經(jīng)歷 2001 年重組改制以后，為了進(jìn)一步喚起干部職工的危機(jī)意識(shí)，周明臣給中糧的中層以上管理人員每人都發(fā)了一本《誰動(dòng)了我的奶酪》，提出中糧必須經(jīng)常問自己兩個(gè)問題：一是今天的“奶酪”還能持續(xù)多久？一是明天的“奶酪”在哪里？不僅要想“誰動(dòng)了我的奶酪”？更要想“我能動(dòng)誰的奶酪”？如何去創(chuàng)造更多的“奶酪”？

這一連串的發(fā)問，無不是中糧作為身扛國家糧油重?fù)?dān)的共和國長子在國企改革中的自省、總結(jié)、思考。

周明臣告訴《英才》記者，中國有句老話叫前人栽樹、后人乘涼，作為社會(huì)主義國家的企業(yè)家和黨員干部，要有這種功成不必在我的胸懷。

他說，既然當(dāng)了國企領(lǐng)導(dǎo)人，就應(yīng)該要有奉獻(xiàn)精神和責(zé)任擔(dān)當(dāng)精神。特別是在遇到困難，甚至遇到不公正待遇時(shí)，要調(diào)整好心態(tài)，正確對(duì)待，經(jīng)得住壓力、受得了委屈，始終保持一種昂揚(yáng)向上的朝氣和迎難而上的銳氣，實(shí)實(shí)在在地為黨的事業(yè)、為企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展盡職盡責(zé)。

中糧是祖國這片熱土養(yǎng)育的共和國長子，作為中糧人更需具備這種精神品質(zhì)。我常講，我總不會(huì)一輩子當(dāng)總經(jīng)理、當(dāng)董事長，當(dāng)一年是當(dāng)，當(dāng)十年也是當(dāng)，與其稀里馬虎當(dāng)十年，還不如踏踏實(shí)實(shí)地當(dāng)一年，為企業(yè)多做點(diǎn)實(shí)事。這是幾代中糧人傳承的紅色基因的要求，也是時(shí)代對(duì)企業(yè)家的要求。”

自周明臣履職以來，中糧從 1992 年底整風(fēng)學(xué)習(xí)，到 1993-1994 年開始布局謀篇實(shí)業(yè)化建設(shè)，到1996 年的十年規(guī)劃、調(diào)整結(jié)構(gòu)，1998 年第二次創(chuàng)業(yè)，1999-2001 年的重組改制上市，2003 年春提出再造一個(gè)新中糧，并決定進(jìn)軍金融領(lǐng)域，2003 年 4月成立中英人壽保險(xiǎn)公司，2004 年 2 月成立中怡保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)公司，構(gòu)建貿(mào)易、糧油食品加工、酒店地產(chǎn)、金融保險(xiǎn)“四輪驅(qū)動(dòng)”的業(yè)務(wù)框架。

周明臣常說 ：“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)沒有終點(diǎn)的拉力賽。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)家的‘跑鞋’是不能脫下的。企業(yè)的改革轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)需要‘下一個(gè)’”。

整整 12 年的轉(zhuǎn)型發(fā)展歷程，可以清晰地看到一個(gè)老外貿(mào)代理公司，不斷結(jié)合公司自身的實(shí)際，主動(dòng)與國家發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)接，居安思危，不斷轉(zhuǎn)型發(fā)展的軌跡。而這背后，中糧人的責(zé)任擔(dān)當(dāng)精神和敢為人先的創(chuàng)業(yè)精神也在與時(shí)俱進(jìn)。