“弱勢群體”——中國華融資產(chǎn)管理公司總裁賴小民這樣對《英才》記者解讀四大資產(chǎn)管理公司（簡稱A M C）的“社會”地位。更多的人以為，在過去幾年間搜集了各種金融牌照、志在轉(zhuǎn)型金融控股公司的A M C很是光鮮。

　　直到7月16日信達資產(chǎn)管理股份有限公司掛牌，四大A M C才正式宣告獲得重生。在這之前，四大A M C自己都不知道何去何從。

　　一直以來，A M C轉(zhuǎn)型的難點是政策性業(yè)務(wù)資產(chǎn)和負債的處置方案，壓在A M C身上的巨大歷史包袱無力解決，A M C的轉(zhuǎn)型就無從談起。而從7月16日這一天起，信達難看的資產(chǎn)負債表煥然一新。

　　財政部與信達共同設(shè)立“共管賬戶”，將其2000多億元的債務(wù)剝離，而信達所欠數(shù)百億元央行再貸款也將停息掛賬。信達最終得以輕裝上陣，也正是華融等其他三家AMC夢寐以求的結(jié)果。

　　A M C也許是中國金融體系中處境最為尷尬的群體。1999年，為了挽救亞洲金融危機沖擊下?lián)u搖欲墜的中國銀行業(yè)，中國政府仿效美國化解儲貸危機的辦法，成立了四大資產(chǎn)管理公司，對口承接了工、農(nóng)、中、建四大國有銀行共計1.4萬億元的巨額不良資產(chǎn)，政府再賦予其十八般武藝，讓其專業(yè)化處理這些不良資產(chǎn)。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，至2009年9月末，四大資產(chǎn)管理公司共處置了政策性不良資產(chǎn)85％，現(xiàn)金回收率為20％，商業(yè)化不良資產(chǎn)則處置了60％，處置費用40億元。但經(jīng)濟學家許小年說，“這是一個難以打分的成績單，因為成本和收益都纏夾在一起，難以簡單計算。”

　　不良資產(chǎn)處置，原本就是一個沒有評價指標的“良心活”。雖然外界對于資產(chǎn)管理公司的十年成績褒貶不一，但有一點卻不容置疑，那就是他們作為壞賬銀行，為今天金融改革的成功奠定了基礎(chǔ)。

　　如今，隨著不良資產(chǎn)處置目標的完成以及四大國有銀行的上市，四大A M C面對的，一面是尚未成形的不良資產(chǎn)處置市場，一面是高達上萬人的冗員以及遍布各省各自為戰(zhàn)的分支機構(gòu)。作為國有銀行改革的副產(chǎn)品，“說得不好聽點，是體制、機制的半殘疾。”和市場上人們質(zhì)疑AMC繼續(xù)存在價值所不同的是，賴小民等四大A M C的掌舵人需要在當前逼仄的環(huán)境下，帶領(lǐng)先天不足的AMC闖出一條生路。

　　信達終于吹響了資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型的“集結(jié)號”。中國華融也跟了上來，改制方案年底前就將上報相關(guān)部門，接下來是長城和東方。然而，從政策性機構(gòu)到商業(yè)性機構(gòu)的轉(zhuǎn)型，不是換個牌子就完了，能不能真正市場化比“十年大限”更引人關(guān)注。這些被市場戲稱為“金融雜牌軍”的A M C，如何“摸著石頭過河”？

　　信達 搶先商業(yè)化

　　從“承包制”到“利益考核制”，從“政策性機構(gòu)”到“股份制有限公司”，信達資產(chǎn)管理股份有限公司（下稱信達）終于在今年完成了其發(fā)展歷史上第一次重要轉(zhuǎn)身。

　　“沒有資產(chǎn)管理公司的工作，就沒有四大銀行的今天。我們是掩護主力部隊突圍的那支上狼牙山的部隊，我們自己內(nèi)部常說，掩護主力突圍了，結(jié)果到最后，集結(jié)號沒有吹響。”一位信達資產(chǎn)管理公司的高管對《英才》記者如此描述資產(chǎn)管理公司曾經(jīng)的尷尬處境。

　　現(xiàn)在，在將國有銀行“送上路”之后，財政終于也來接應(yīng)AMC了——信達政策性業(yè)務(wù)的剩余債轉(zhuǎn)股資產(chǎn)和剩余債權(quán)資產(chǎn)約638億元，由信達自己買斷，而其2000多億的金融債則剝離至財政部與信達建立的共管基金，以后通過利稅返還、減持股份等多元化方式償還。

　　至此，信達已經(jīng)完全置身于激烈的市場競爭中了。信達的重組，無疑是中國資產(chǎn)管理公司邁出的重要一步。

　　為“銀行”而生

　　“如果沒有四大資產(chǎn)管理公司，從技術(shù)上看，四大國有銀行早就該破產(chǎn)了。”該信達高管對《英才》記者分析說。

　　同時，國有銀行的不良債權(quán)大部分來自國有企業(yè)，在1999年第一次剝離的一萬多億資產(chǎn)里，有4000億被國家列入了債轉(zhuǎn)股計劃。“信達在債轉(zhuǎn)股計劃中承擔了最重的任務(wù)，成了幾百家企業(yè)的股東。這些企業(yè)全是國民經(jīng)濟里的骨干企業(yè)，幾乎大國企都在債轉(zhuǎn)股的名單里。”正是資產(chǎn)管理公司的介入，讓這些大國企資產(chǎn)負債率大大下降。

　　然而，隨著AMC歷史使命的逐步完成，更多的質(zhì)疑直指資產(chǎn)管理公司的不良資產(chǎn)處置能力以及其繼續(xù)存在的價值，“有不少人曾問我們，為什么資產(chǎn)管理公司會越做越虧？實際上我們有很多不良資產(chǎn)原本已經(jīng)變成優(yōu)良資產(chǎn)，但又被國家劃走了。像我們在中石油、中石化的股權(quán)，其上市以后本身是優(yōu)良的，但是國家后來將其平價買走了，而買走之后我們的窟窿還在增加。”

　　對于外界的各種“誤解”，資產(chǎn)管理公司顯然覺得委屈。“再拿債轉(zhuǎn)股企業(yè)的處置來說，我們代表國家去管理企業(yè)，這里邊有著很復雜的利益沖突。既有股東跟企業(yè)本身的矛盾，也有中央和地方之間的利益沖突，而我們又要保值增值。”

　　也就是說，市場關(guān)注的是四大AMC這些年都做了什么，但A M C自己卻認為，帶著“為他人做嫁衣”的使命出生，除了在涉及銀行的利益之時要完全妥協(xié)外，他們實際上一開始就已經(jīng)先天不足。

　　“按道理不應(yīng)該成立這么多家，但是為了快。”該信達高管如此回憶。成立之初，為了更快地穩(wěn)定局面，四大AMC按賬面值接收了四大國有銀行的1.4萬億元不良資產(chǎn)。然后從央行獲得了6041億元再貸款、又對四大國有銀行及國家開發(fā)銀行發(fā)行8110億元金融債券，期限均為十年。財政部是四家AMC的惟一股東，每家100億元資本金。這也直接導致了AMC無一例外都有著極為“難看”的資產(chǎn)負債表。

　　同時，按照賬面價格收購的不良資產(chǎn)也直接導致了四大A M C不同的起點。因為各家銀行不良資產(chǎn)的質(zhì)量各不相同，而這些又缺乏充分的評估，也對后來回收價值的評估與爭議留下了很大的空間。

　　直到2004年，國有商業(yè)銀行第二次剝離不良資產(chǎn)時，采用了商業(yè)化競標的方式，資產(chǎn)管理公司至此可以根據(jù)商業(yè)化原則購買不良資產(chǎn)，從而自負盈虧。也是從這時候開始，四大AMC的差距才真正拉開。

　　率先實現(xiàn)改制

　　“信達在幾個關(guān)鍵時刻把握住了機遇，該出手的時候出手了，該放手的時候放手了。因而相比之下，信達的綜合指標較同業(yè)好一些。”該信達高管表示，信達對于大勢的把握，主要表現(xiàn)在其對不良資產(chǎn)包的商業(yè)化競標上。

　　2004年，中行、建行不良資產(chǎn)包商業(yè)化招標，信達以約31％的高價一舉奪標。到了2005年，工行又將其不良資產(chǎn)包面向四家資產(chǎn)管理公司直接招標，平均轉(zhuǎn)讓價格為資產(chǎn)面值的26.38％。

　　“由于中行和建行的資產(chǎn)包被信達全拿到了，到了2005年的時候他們就顯得有些饑渴。而工行上市招標的時候又改了政策，變成分地區(qū)打包了。事實上我們各家都拿了一些，但是那時候就有些非理性報價了，以至于后來有點做不下來。商業(yè)化競標要自負盈虧的，而且一旦賠就賠得很厲害。”隨著搶購工行資產(chǎn)包的出現(xiàn)，競標中報價不斷提高，覺察到可能存在風險的信達，最終競價的資產(chǎn)包規(guī)模較小。

　　正是這一次“放手”，讓信達得以規(guī)避了風險。對大勢和商業(yè)化節(jié)奏的準確把握，也讓信達商業(yè)化收購的不良資產(chǎn)最終均實現(xiàn)了盈利。截至2009年末，信達共收購商業(yè)化資產(chǎn)4712億元，已處置3115億元，處置進度66.1%；累計回收現(xiàn)金1196億元，回收率38.4%。

　　除了對商業(yè)機會的敏感，信達在資產(chǎn)收購與處置、債轉(zhuǎn)股、資產(chǎn)重組與上市等各項業(yè)務(wù)上，也一直保持著領(lǐng)先優(yōu)勢。信達自己則更強調(diào)其不良資產(chǎn)的處置方式。“最初，業(yè)內(nèi)盛行的是‘冰棍理論’，認為不良資產(chǎn)就像冰棍，要趕緊處理，不然時間長了就化了。而信達提倡的是‘根雕理論’，不良資產(chǎn)就像樹根，放在那兒是不值錢的，但把它雕琢一番，成了藝術(shù)品就值錢了。”

　　在這一理念的引導下，截至2009年末，信達累計收購和受托管理國有商業(yè)銀行及其他金融機構(gòu)的不良資產(chǎn)賬面本息1.48萬億元，在不良資產(chǎn)市場中的市場份額占75%以上。向相關(guān)銀行支付債券利息和央行再貸款本息1966億元，也是AMC中惟一做到按協(xié)議還本付息的資產(chǎn)管理公司，付息率達到100%。也正是這些優(yōu)秀的業(yè)績，讓信達得以率先實現(xiàn)了改制。

　　“金融雜牌軍”

　　“共管賬戶”的設(shè)立，讓信達最終得以通過完全的市場化運作，追求其定位為以不良資產(chǎn)處置為主業(yè)、提供多種金融服務(wù)的綜合性金融公司的未來價值。

　　信達原總裁田國立出任新公司的董事長，掌管這家定位以處置不良資產(chǎn)為主的現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)。信達新公司注冊資本251億元，是10年前國家投入100億元資本金的2.5倍。

　　按照信達股份的整體規(guī)劃，股份制改造只是信達商業(yè)化轉(zhuǎn)型的第一步，其下一步將會適時引入境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者，并擇機在境內(nèi)外公開發(fā)行股票上市。

　　不過，在該信達高管看來，此次信達改制的完成不過意味著信達拿到了商業(yè)化的通行證，未來信達的改制還面臨著諸多挑戰(zhàn)。

　　首先，雖然當前信達仍將不良資產(chǎn)處理作為其核心主業(yè)，但信達的未來和其他四大資產(chǎn)管理公司一樣，還可能面臨主業(yè)“無米下鍋”的尷尬，“國家現(xiàn)在的不良資產(chǎn)市場沒有完全形成，不良資產(chǎn)是否能有持續(xù)的來源是有問題的。”

　　除此以外，雖然近年來信達和其它AMC一樣，利用受托處置問題機構(gòu)的機會，積極搜集證券、金融租賃、信托等金融牌照，成了不少人口中典型的“金融雜牌軍”。平臺資源雖多，卻并不意味著這些平臺都將成為信達的未來盈利增長點。

　　“定位有了，但是以后到底怎么走，到底發(fā)展成為怎樣的公司并不確定，因為我們現(xiàn)在所做的事情是前人沒有做過的，而且和美國的資產(chǎn)管理公司、日本以及韓國的資產(chǎn)管理公司都不一樣。”美國RTC模式化解不良資產(chǎn)主要偏重于整體解決，需要完善的法律框架和財力；而中國A M C模式的一大特點是政府介入程度很高，收效快但國有化的后遺癥也很嚴重。

　　如今的信達，面對的是實實在在的市場競爭，走的是一條沒有人走過的路。換言之，信達在資產(chǎn)管理公司改革上所走的每一步，都將給中國AMC模式添加注腳。

　　賴小民 華融轉(zhuǎn)型沖刺摸

　　2009年伊始，賴小民履新中國華融資產(chǎn)管理公司（下稱中國華融）總裁。賴小民的到任讓中國華融加快了商業(yè)化轉(zhuǎn)型的步伐。

　　作為國務(wù)院批準設(shè)立的四大國有資產(chǎn)管理公司之一，十一年來，中國華融成功處理的不良資產(chǎn)達7200億元，同時對393家國有大中型企業(yè)實施了債轉(zhuǎn)股。2006年底，中國華融按期完成了財政部下達的政策性債權(quán)處置目標考核任務(wù)，其后就開始了商業(yè)化轉(zhuǎn)型的探索。

　　按照賴小民的規(guī)劃，中國華融首先制訂了“五年三步走”戰(zhàn)略：大力推進實施“大客戶”戰(zhàn)略，徹底走市場化路子；適時引進優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者，走市場化、多元化、綜合化的現(xiàn)代金融企業(yè)發(fā)展路子；擇機上市，實現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。

　　兩年來，賴小民除了像“首席營銷官”一樣親自帶領(lǐng)中國華融高層實施“大客戶戰(zhàn)略”，還加強了中國華融旗下子公司華融租賃、融德資產(chǎn)、華融證券、華融信托、華融置業(yè)、華融致遠等各項業(yè)務(wù)的開展，推動成立了華融渝富股權(quán)投資基金以及華融湘江銀行和華融期貨公司。

　　一系列的創(chuàng)新和嘗試最終讓中國華融實現(xiàn)了超常規(guī)增長。“2009年，中國華融凈利潤同比增長了103%；2010年上半年，中國華融在全國各地設(shè)立的30家辦事處也完成利潤計劃的400%。”

　　試水“捷徑”

　　在四大資產(chǎn)管理公司紛紛試水金融租賃、證券經(jīng)紀等各種新業(yè)務(wù)時，中國華融選了一條“捷徑”——與地方政府及大國企等“大客戶”合作。

　　8月6日，由中國華融和重慶渝富資產(chǎn)（簡稱渝富資產(chǎn)）經(jīng)營管理公司共同出資設(shè)立的華融渝富股權(quán)投資基金管理公司在重慶掛牌。渝富資產(chǎn)相當于是重慶的“中央?yún)R金”，是重慶市政府國資管理的利器。

　　此次中國華融與渝富資產(chǎn)聯(lián)手搭建PE平臺的一個重要背景，正當重慶市政府提出要將國企分為工商板塊、金融板塊和投融資板塊三大板快來重點推進。

　　“地方政府手上有很多資源和項目，諸如國有企業(yè)改革過程中，就有不少業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理公司可以做，再加上地方投資和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。只要中國華融按照市場化規(guī)律運作，做好風險把控，以后這個運作模式的發(fā)展空間非常大。”華融渝富的誕生和業(yè)務(wù)的順利推進，再次讓賴小民感受到了與“大客戶”地方政府合作的優(yōu)勢。作為其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一步，這一模式已經(jīng)被先后復制到青海、湖南以及天津等地。除此之外，中國華融還與上海國際集團、浦東發(fā)展銀行、中國建材集團、華菱集團、工商銀行等大企業(yè)建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

　　不過，除了“捷徑”之外，中國華融的觸角還迅速伸向了更多的領(lǐng)域。就在華融渝富之后，中國華融旗下的華融證券持股海南星海期貨經(jīng)紀有限公司股權(quán)事宜獲證監(jiān)會正式批準，中國華融順勢切入期貨業(yè)務(wù)。

　　9月21日，中國華融控股的華融湘江銀行在湖南長沙掛牌成立，這也是資產(chǎn)管理公司擁有的第一張銀行牌照。該行由湖南湘潭、株洲、岳陽和衡陽4家城商行及邵陽市城市信用社重組而來，中國華融持股比例為50.98%。

　　10月12日，華融湘江銀行正式掛牌開業(yè)。

　　目前，除資產(chǎn)管理主業(yè)外，中國華融已擁有金融租賃、證券、信托、投資、房地產(chǎn)、物業(yè)管理、基金管理、期貨、銀行等平臺公司。根據(jù)2010年上半年全公司合并報表顯示，中國華融今年上半年實現(xiàn)收入20.09億元，較去年同期增長58.19%；實現(xiàn)凈利潤8.3億元，較去年同期增長76.6%。

　　轉(zhuǎn)型“陣痛”

　　無疑，當前的中國華融正逐步從不良資產(chǎn)批發(fā)轉(zhuǎn)讓的“中間商”模式，向多元化與市場化的新業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。

　　不過，兩個比較現(xiàn)實的挑戰(zhàn)是，中國華融還有不到200億元的政策性不良資產(chǎn)，需要通過類似信達與財政部成立共管賬戶的方式處理；同時，中國華融還有530億元左右的債轉(zhuǎn)股類資產(chǎn)，“如何對股權(quán)資產(chǎn)從管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營，我覺得這是最大的挑戰(zhàn)。過去對股權(quán)資產(chǎn)，是看好它不要讓其流失，但是現(xiàn)在僅僅看好還不行，還必須要經(jīng)營好，實現(xiàn)保值增值。”

　　在業(yè)界看來，A M C商業(yè)化轉(zhuǎn)型還面臨著一個如何定位核心主業(yè)的難題，而這對于中國華融來說，也是其轉(zhuǎn)型過程中的“陣痛”。

　　“從2006年開始中國華融就在提商業(yè)化轉(zhuǎn)型，但直到2009年底，我們才最終明確中國華融的三大主業(yè)，即資產(chǎn)管理和投資、子公司的牌照業(yè)務(wù)、創(chuàng)新業(yè)務(wù)。現(xiàn)在定位明確了，才能踏踏實實去真抓實干。”

　　不過，仍將不良資產(chǎn)處置作為核心業(yè)務(wù)的中國華融，也面臨著四大AMC都不得不面對的不良資產(chǎn)越來越少的問題。“現(xiàn)在我們的不良資產(chǎn)少了，因為現(xiàn)在銀行好資產(chǎn)多了。同時，我們四大AMC還要通過價格風險定價去競標，這個難度就更大了。”

　　如賴小民所言，中國華融不僅面臨著市場競爭的壓力，還面臨著激烈的同業(yè)競爭。“我們自己跟自己比是有進步的，但跟同行相比又有差距。比如說信達，它能先走一步，就是因為其盈利能力比我們強，總體來說比我們做得好。”

　　“不管有多么難，中國華融都必須轉(zhuǎn)型和改制，我們是沒有退路的。”信達股份成立之后，中國華融也加快了改制的步伐。賴小民說，中國華融的改制方案今年底前就會報給相關(guān)部門，希望盡快能得到批復。中國華融的改制方案和信達的改制方案類似，除了在業(yè)務(wù)定位上會各有側(cè)重。賴小民認為，有了信達的先例可循，中國華融的改制方案將更容易通過。

　　隨著四大資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型步伐的加快，幾家公司以后在業(yè)務(wù)定位與運作方式上的差別并不大。面對可能的同質(zhì)化競爭和相似的轉(zhuǎn)型難題，賴小民最近多次在公開場合呼吁，四大資產(chǎn)管理公司應(yīng)該建立一個“業(yè)務(wù)發(fā)展聯(lián)盟”。

　　“四大資產(chǎn)管理公司面臨著相同的命運，相同的壓力與挑戰(zhàn)，所以我呼吁建立四大資產(chǎn)管理公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟，站在更高的層面共同來應(yīng)對市場，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。成立聯(lián)盟以后，四大AMC可以加強這方面的機制建設(shè)，從而促進四大AMC的共同發(fā)展。”

　　“坐商”變“行商”

　　從坐等政策性不良資產(chǎn)的“坐商”，到有著敏銳市場嗅覺的“行商”，往往是意識上的差別而非形態(tài)上的區(qū)別。

　　要向著商業(yè)化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)市場化的運作，對目前四家資產(chǎn)管理公司來說都并非易事。對于中國華融來說，真正的商業(yè)化需要的不僅是改制方案獲得相關(guān)部門通過，更重要的是中國華融要獲得市場的認可。

　　讓賴小民引以為豪的是他對中國華融廣州辦事處的“整頓”。中國華融廣州辦事處在2006、2007、2008年都處于虧損狀態(tài)，2008年時虧損額達到了1800萬元。賴小民上任以后，及時調(diào)整了廣州辦事處領(lǐng)導班子，從某大型銀行引進了一個專業(yè)優(yōu)秀人才擔任負責人，該負責人還帶了幾名在市場上打拼多年的專業(yè)金融人才，他們有著對市場敏銳的判斷力，熟悉商業(yè)化業(yè)務(wù)，能夠盤活很多的項目。

　　2009年，中國華融廣州辦事處一舉創(chuàng)下700萬元的利潤。今年廣州辦事處在一季度就已經(jīng)完成了2314萬元的盈利。現(xiàn)在其盈利已經(jīng)達到8000多萬元，賴小民預計，“廣州辦事處今年干到小一個億都沒有問題。”

　　如今，賴小民坦言自己只關(guān)心四個方面的報告：第一是企業(yè)發(fā)展報告，第二是利潤增長報告，第三是風險控制報告，第四是職工收入報告。“只有這四個方面上去了，一個企業(yè)才會獲得實實在在的利益和效果。”