想從一個新的企業(yè)開始，完全用他多年積累的管理經(jīng)驗，去打造一個符合他原始想法追求的企業(yè)。
　　這就是陽光保險集團董事長兼總裁張維功毅然決然離開仕途的初衷。2004年，這位曾是中國保監(jiān)系統(tǒng)最年輕的正局級干部，在他未滿40歲的選擇中，棄官從商。

尋找合格股東
張維功選擇了7家企業(yè)為初始股東，其中5家為大型國企。
　　正當(dāng)他興沖沖地來到北京籌備保險企業(yè)時，原先的投資方對擬建中的公司股權(quán)設(shè)計，讓從事保險工作20余年的張維功深感為難：個別企業(yè)的變相控股與股東經(jīng)營戰(zhàn)略的微妙變化都與原先出現(xiàn)了不同，主要投資方是為了戰(zhàn)略投資還是短期套利？等待他精心培育的保險企業(yè)難道從一誕生就要先天不足？
　　可以放棄仕途，并不代表他愿意放棄打造一個真正意義的保險公司的想法。張維功最終不得不放棄了投資方組建保險公司的邀請及豐厚待遇。沒有退路的他打算自立門戶，選擇了為尚在孕育中的新公司尋找合格股東。
　　這一漫長的過程，張維功一找就找了8個月：從黑龍江找到海南，從民企找到國企，張維功圈定的股東范圍幾乎每天都在變。他通過傳真、朋友介紹以及親自拜訪的方式，在全國范圍內(nèi)總共接觸了389家企業(yè)。最終，張維功選擇了7家企業(yè)為初始股東，其中5家為大型國企：中國石化、中國鋁業(yè)、南方航空、中國外運、廣東電力。一時，業(yè)內(nèi)驚呼保險業(yè)出現(xiàn)“海陸空”巨無霸聯(lián)合艦隊。
　　在張維功看來“一個企業(yè)的DNA有兩個關(guān)鍵的因素：一個就是股東。股東決定企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，決定著投資者的意愿。第二個就是管理。但是股東在前，管理在后，投資者決定了選擇怎樣的管理方式與團隊。現(xiàn)在的問題是主要管理者已定，必須尋找到與之管理思想相匹配的投資者。”
　　“選擇怎樣的股東，我們始終認為一是股權(quán)構(gòu)成要合理，二是必須符合金融保險行業(yè)的需要。要有戰(zhàn)略投資眼光，不是一兩年的事情，要熟知并遵循保險行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。”張維功向《英才》記者坦言。
　　他認為，國企的優(yōu)勢在于有一定的品牌影響力、實力和規(guī)范的經(jīng)營理念，而且絕大多數(shù)國企對于金融保險業(yè)的投資都是戰(zhàn)略投資，非短期套現(xiàn)，這符合投資保險公司的經(jīng)營理念，保險公司對于資金的要求很嚴格。比如財險公司實現(xiàn)盈利一般要三到四年，壽險公司實現(xiàn)盈利往往需要七至八年，這就要求出資人必須具有長期戰(zhàn)略投資的理念。
　　保險專家郝演蘇曾對《英才》表示：“金融機構(gòu)的股東都是有特殊要求的，要有長期投入的意識，可以分享他的利潤，但是不能把投資的資金拿去做其他。就像銀行的股東，不能拿銀行的存款去為股東做其他事情。”
　　而近些年來，保險業(yè)出現(xiàn)了一波新公司成立的高潮，很多民營企業(yè)、中小企業(yè)都看好保險業(yè)，紛紛成為了這些新公司的股東。可是，名義上有些股東都是戰(zhàn)略投資者，但實際上卻是財務(wù)投資者，因為，拿到保險公司“牌照”的新公司股權(quán)非常搶手，且有較高的轉(zhuǎn)股溢價，這種現(xiàn)象對保險公司的長期發(fā)展和可持續(xù)競爭能力來說都是相當(dāng)不利的。

三年增幅30多倍
“陽光的快速發(fā)展戰(zhàn)略是建立在引進優(yōu)秀人才及創(chuàng)新管理模式基礎(chǔ)上的。”
　　“豪華”股東也為陽光保險發(fā)展提供了有利支持。在陽光保險官方網(wǎng)站中介紹的18項重大合作里，就有很多與股東聯(lián)手的項目：中國鋁業(yè)全面保險合作項目、中國南方航空全面保險合作項目、中國石化勝利油田一攬子保險項目、廣東電力車險項目、中國外運瑞馳物流和集裝箱運輸項目等等。
　　2004年12月24日，陽光財產(chǎn)保險股份有限公司（簡稱陽光財險）獲得了中國保監(jiān)會的正式批文，獲準籌建。7個月后，陽光財險正式成立，注冊資本金11億元。2007年5月開始實現(xiàn)盈利。
　　“行業(yè)規(guī)律是財產(chǎn)險公司成立后四五年才開始盈利。”張維功介紹說，23個月實現(xiàn)扭虧為盈創(chuàng)造了新設(shè)財產(chǎn)險公司實現(xiàn)盈利時間最快歷史紀錄，并且償付能力達到239％以上。
　　“陽光的快速發(fā)展戰(zhàn)略是建立在引進優(yōu)秀人才及創(chuàng)新管理模式基礎(chǔ)上的。”據(jù)內(nèi)部人士透露，陽光保險公司的二三級機構(gòu)高級管理人員，其中來自人保、平安等大公司的高管占比超過70％，同時前不久剛剛獲得2008中國最佳商業(yè)模式的“紅黃藍”創(chuàng)新管理模式，又為公司的業(yè)務(wù)快速發(fā)展及可持續(xù)發(fā)展能力增強提供了重要保障。
　　2008年張維功再次提升了“紅黃藍”盈利模式的涵義：現(xiàn)在講的“紅黃藍”盈利模式，不僅僅包括過去講的“紅黃藍”業(yè)務(wù)管理模式，而是要運用紅、黃、藍這樣一種分界——藍的是好的，黃的是中間，紅的是差的。建立起一套新的評價與管理體系，實現(xiàn)其真正體現(xiàn)價值導(dǎo)向的獎優(yōu)罰劣。
　　2007年6月23日，陽光保險控股股份有限公司正式成立，注冊資本金27.5億元。2007年底，陽光人壽保險股份有限公司（簡稱陽光人壽）開業(yè)。此后，陽光保險控股又將陽光財險、陽光人壽整合旗下，隨即更名為陽光保險集團股份有限公司，成為全國7大保險集團之一。截至2008年10月末，集團總資產(chǎn)從三年前成立時的11億元增長至375.40億元，增幅高達30多倍。

不做市場的破壞者
突如其來的金融危機，讓整個業(yè)界對保險的本質(zhì)――風(fēng)險保障有了更加深刻的認識。
　　據(jù)了解，2008年上半年保險行業(yè)增長得非常快，保費平均增幅達50%，上一個高速增長的年份是1993年，但當(dāng)時的基數(shù)小，增長是80%。從1993年到現(xiàn)在，很少有超過20%-30%的。東方證券保險研究員王小罡向《英才》記者分析說，2008年保費高增長是由于在熊市中吸引了一大批儲蓄回流，而2007年的牛市給了保險公司很大的回報，較高的回報率也成為吸引儲蓄回流的重要原因。
　　然而，另一方面，2008年上半年的保險投資收益卻在明顯下降。據(jù)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：“截至上半年末，保險資金運用余額為27063.3億元，較年初增長1.3%，保險公司實現(xiàn)資金運用收益648.7億元，收益率僅為2.41％。”在保費大幅增加，投資收益下降的情況下，保險公司將有可能面臨償付能力不足的風(fēng)險。
　　事實的確如此，2008年7月保監(jiān)會對外披露：截至上半年由于過度依賴資本市場，已經(jīng)有12家保險公司出現(xiàn)了償付能力不足的風(fēng)險并被“警告”。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)指出，償付能力的不足除了受股票市場不斷走低的影響外，關(guān)鍵原因在于一些保險公司發(fā)展模式粗放，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理以及公司盈利能力不強甚至長期虧損。
　　3年多前，帶著理想一切推倒重來的張維功，從股權(quán)設(shè)計到公司運營，他認準了要“打造一個最具有品質(zhì)和實力的保險公司”。截至2008年3季度末，陽光人壽償付能力充足率207%；陽光財險為205%，遠遠超過了100%的監(jiān)管要求，在近5年來新成立的19家公司中遙遙領(lǐng)先，規(guī)模排名已上升至全行業(yè)第8位。
　　張維功表示，陽光保險“永不做市場的破壞者”，在目前復(fù)雜的外部形勢下，陽光保險將在2009年采取大幅度降低業(yè)務(wù)費用等強力措施，確保公司的經(jīng)營發(fā)展目標實現(xiàn)。
　　有關(guān)專家分析，陽光保險在連續(xù)保持盈利的情況下，又連續(xù)強力采取大幅度降低銷售費用與管控措施，的確讓人看到了一家新的保險企業(yè)不隨波逐流的穩(wěn)固經(jīng)營理念，將對整體行業(yè)的健康發(fā)展和規(guī)范保險市場秩序起到重要的引導(dǎo)作用。