恐怕，沒有哪個在紐交所上市的中國企業，像橡果國際這么備受爭議。
2007年5月3日，橡果國際終于在紐交所成功上市，其在股市的首日表現創造了今年以來所有在美上市的中國公司之最，位列所有外國上市公司的前三。這是鮮有的中國民營中小企業在紐交所掛牌上市。紐交所CEO特意向橡果國際高層表達了祝賀。可當橡果國際的高層凱旋時，卻發現有人朝橡果國際大潑冷水。
導致橡果國際在海內外冰火兩重天的根本原因，是橡果所處的電視購物產業在中美兩國的認知上存在很大差異。電視購物在美國已非常成熟，早在上世紀80年代，美國就有QVC等電視購物企業上市，且多年來業績一直穩健增長。然而，電視購物在中國的發展卻飽受非議。這也一度讓橡果國際在上市進程中受阻。

妖魔化的電視購物
一貫低調的橡果國際突然陷入輿論圍攻中。
1998年春，時年29歲的楊東杰和美國伙伴籌建了橡果國際公司。公司籌建效仿的是美國已經相當成熟了的電視購物。兩年之后，電視直銷經驗豐富的胡煜君加入橡果，擔任CEO，此后公司便逐步成長為中國電視直銷行業中的領頭羊。
2002年前后，橡果國際聘請了德勤會計事務所做財務審計。胡煜君表示這主要是為了給股東提供一個真實可信賴的報表，絲毫沒有進入資本市場的打算。但慢慢的，德勤發現橡果國際幾年來的業績穩健，盈利能力好，管理規范，認為其完全可獲得資本市場的認可，因此介紹了一些投資顧問公司給橡果高層。而此時，對方也正有此意，想引進國外有電視購物經驗的戰略投資者。最終，橡果國際選擇了風險投資商賽富（前身為軟銀亞洲），2005年獲得其4300萬美元的投資。
資本充裕的橡果國際加快了業務步伐，購買了更多的電視臺廣告時段，更多的電視觀眾熟悉了橡果國際的名字。與此同時，公司也開始了緊鑼密鼓的海外上市籌備。
可好景不長，一貫低調的橡果國際突然陷入輿論圍攻中。
2006年8月，對橡果國際來說是黑色的一個月。當時，國家出臺了一些政策，即從是年8月1日起，禁止播放藥品、醫療器械、豐胸、減肥、增高五類產品的電視直銷廣告。橡果國際不得不停播了產品銷量不錯的相關產品，導致營業額銳減。
屋漏偏遭連陰雨，就在這時，有關橡果國際豐胸等產品無效果以及暴利的消費投訴此起彼伏。一些媒體記者也根據調查寫了諸多不利于橡果的負面報道。一時間，橡果國際在輿論中成了暴利的騙子公司。
這場輿論風波也引起了香港和海外相關投資者的注意，并對此進行了調查。盡管事后證明，很多投訴事件只是張冠李戴，并非橡果國際所為，但中國的電視購物行業已被輿論妖魔化，橡果不可能獨善其身。因此，投資者對橡果的未來持續盈利能力變得謹慎起來，橡果的上市進程也受了一定影響。

“黑八”后的調整
在這輪大浪淘沙的洗牌中，橡果國際存活了下來。
前述的“八月禁令”加速了中國電視購物產業的洗牌，也使橡果國際迅速作出了產品結構的轉型調整。2006年，橡果國際與恒基偉業、中國聯通、聯想、金立、萬利達等消費類電子產品進行了深度合作，主推電子產品。其中，橡果平臺推出的由恒基偉業生產的商務通信息安全手機，銷售額超過了一億元。其它產品，如電子導航儀等在橡果國際銷售的比重也越來越大。此外，橡果國際還斥資收購了電子詞典企業名人，強化了其在教育產品中的優勢地位。
在產品的甄選上，橡果國際強化了“良心、良品”概念，并有意識地不再盲目追求“新、奇、特”產品，而強調了產品和品牌的主流性，選擇那些更多消費者所需要和能接受的產品進行推廣。
就在禁令發布后很短的時間內，橡果便迅速完成了調整，很大原因在于橡果已有了一個扎實的團隊和運營體系。
中國的電視購物產業已幾經沉浮。2000年前后，中國的電視直銷企業數量從1000多家銳減到300家左右，市場規模從原來的每年200億元左右縮減到40億元左右，縮水幅度達到80％。這是中國電視購物企業的第一輪洗牌。在這輪大浪淘沙的洗牌中，橡果國際存活了下來。
楊東杰曾總結過橡果得以存活并越做越大的原因，第一條就是有個優秀而團結的團隊。
實際上，橡果國際的管理團隊一直很低調，幾乎從不接受媒體采訪。創始人楊東杰，畢業于北京大學法律系，酷愛騎自行車運動的他，治理公司講究穩健和制度。楊東杰申請過一些專利，專利保護意識比較強，楊還喜歡同一些國際公司進行交流。CEO胡煜君則在帝威斯等多個電視直銷公司工作過，對電視直銷行業的洞察力超強，胡的合作伙伴和下屬評價其看問題能直擊要害，自2000年以來，負責橡果國際的業務，并對橡果國際的模式創新有所貢獻。此外，橡果國際還吸引了有過多年在美國工作經驗的首席財務官和相關投資部的人才。這些高管主要分布在北京和上海兩地。財務中心在上海，運營中心在北京。楊東杰和胡煜君則同時在北京和上海兩地辦公。
在楊東杰看來，另一個能使橡果國際迅速作出調整的原因是其商業模式的體系保障。胡煜君曾多次向員工強調，橡果國際不僅僅是個電視購物公司，而是個擁有實業的跨平臺多品牌的整合營銷公司。

比盛大更成功？
“橡果的模式跟美國有點兒像，又有點兒不像。”
“橡果國際很可能是比盛大更成功的企業，而吸引賽富的正是橡果國際的商業模式。”投資過盛大的賽富總裁閻焱曾這樣表示。原賽富合伙人周志雄則評價：“橡果的模式跟美國有點兒像，又有點兒不像”，他認為橡果國際是家典型的基于中國消費市場的公司。此番論調也得到諸多投行和財務顧問的認同。
在2004年第二季度曾有一家美國上市公司找到橡果，希望引進橡果的資產。橡果曾一度猶豫是否要借殼上市。但最后橡果國際的易凱資本執行董事金鵬堅持主張橡果還是直接上市比較好。
在上市籌備的最后一天，橡果國際以及各相關合作伙伴曾討論是否如期上市。當時決定繼續推進上市。不過由于受累當時輿論，投行反饋回來的定價讓橡果國際難以接受，于是擱淺了上市。
但拋開當時的輿論影響，橡果國際本身的資質還是被很多人看好。在橡果國際籌備上市過程中，紐交所做了很大的爭取工作。胡煜君向《英才》記者介紹說，紐交所一再要求前來公司拜訪，在實地了解了橡果國際后，他們表示：“橡果國際完全滿足紐交所對上市公司的要求”，并建議橡果選擇紐交所上市。考慮到紐交所對上市公司的嚴格要求，其上市企業多為巨無霸企業，崇尚穩健的橡果國際開始傾向于紐交所。
2007年4月18日，籌備得當的橡果國際開始上市路演，首站為香港，之后是美國的諸多城市。胡煜君感嘆道：“這不是一件容易的事情，要不斷地向各種投資機構去介紹企業，講故事，講企業的價值。有時一天甚至參加十個路演。”
在投資者的諸多問題中，商業模式是最關鍵的問題。橡果的商業模式是電視購物和傳統分銷結合的業務模式。胡煜君回憶道，路演時，說完橡果的商業模式后，很多投資者都驚奇怎么會是這樣一個模式，一時沒反應過來。不過半天到一天后，這些投資者一旦領悟，就雪片般地下單了。

借殼太委屈了
“我們要在最有企業家精神的投行里做最穩健的，在最穩健的投行里做最有創新意識和企業家精神的。”易凱資本的CEO王冉說，這是他們一貫堅持的路線。
讓人沒有想到的是，其實在橡果正式上市前，還有一次借殼上市的機會。在2004年第二季度曾有一家美國上市公司找到橡果，希望引進橡果的資產。
“它跟普通的殼不一樣，帶了很多錢。這家公司成立的目的就是找一家做實業的資產裝進去。”金鵬介紹。
擺在橡果和易凱面前的是一個巨大的誘惑。
但是金鵬向橡果管理層建議，如果企業夠了上市條件，直接上市會更好，不但能夠吸引大的投行，而且可以找到全世界最大的機構投資者，和他們面對面溝通，甚至留下很長線的合作關系，這與借殼簡直是天壤之別。
在會上金鵬直言不諱地告訴胡煜君，“讓我在買殼上這件事做好，我會盡力，因為我就是執行者。但是我覺得我有責任告訴你，以我的經驗來看，橡果用這種方式做IPO太委屈自己了，以我們自己的實力，完全可以直接上市。”
金鵬覺得自己對這個項目感情非常深，公司請他做財務顧問，就是因為他有主見，反過來他也應該盡己所能地告訴管理層他的看法。
當時，橡果的高層并未立即采納金鵬的意見，不過借殼計劃又向前邁進了一段后，橡果還是最終決定放棄。
再后來就是盡人皆知的去年8月發生的放棄上市事件。當時圍繞橡果國際的負面消息很多，有關電視直銷的政策出臺，也給公司業務帶來了很大影響。是硬著頭皮繼續還是原路折返，對橡果的胡煜君和在他身邊跟蹤了很長時間的大摩都是一次挑戰。
金鵬記得上市籌備的最后一天，各方聚在一起討論是否要推進，金鵬給出的意見是不妨考慮推遲上市。結果還是向前推進了，然而投行反饋回來的定價讓公司很難接受，于是橡果的上市計劃再一次擱淺。
歷經幾次波折后，到了2007年橡果成功登陸紐交所。