愛爾眼科（300015.SZ）作為首批上市的28家創業板上市公司，目前在創業板中已經度過了5個完整的會計年度。期間業績連續增長，市場份額、市值不斷增長，目前公司已經躋身滬深300樣本股。
這些年，愛爾眼科成長的道路并非一帆風順，期間也經歷過不少波折。兩年前，愛爾眼科董事長陳邦向《英才》記者的讀者闡釋過其中的艱辛。時間走到2015年，愛爾眼科的半年報業績依舊亮眼，營業總收入增長30.27%，基本每股收益增長39.27%，歸屬于股東扣除非經常性損益的凈利潤增長45.20%，而且三季度主要業績指標依然是四成的增長。是什么因素保證了愛爾眼科5年間連續、高速的增長？
連增背后
把健康變成產業，在行業高成長的背景下，企業自然有業績，陳邦認為這就是所謂的“風口現象”。另外，醫藥行業本身受經濟周期影響就小，所以企業在這樣的行業中可以有非常好的外部環境。
陳邦是從海南房地產泡沫中摸爬滾打出來的，前幾年地產行業非常火爆，但是老地產人陳邦并沒有動心，依然專注眼科醫療行業，正是這份心無旁騖造就了今天的高成長。陳邦說，他找到了一個比房地產更好的行業。
今天能有這樣的結果，跟愛爾眼科幾年前的戰略布局有關。“戰略執行是一個企業能否成功的關鍵。”
雖然愛爾眼科有高速的增長，但是增長不能解決所有問題。其中主營業務之間的占比就是一個關鍵。記得在兩年前的采訪中陳邦曾經對《英才》記者講：希望視光業務成為公司的第一大業務，營收占比最好能從15%左右提高到20%—30%之間。
時間過去兩年，這一愿望是否實現了呢？通過查詢2014年度愛爾眼科的報告，記者計算得到了愛爾三個主營業務在營收中的占比，其中，視光業務占公司醫療行業營收的比重約為20%，白內障手術業務占比基本也是20%，準分子手術業務占主營收入比重最大，約為25%左右。
當初希望將視光業務占比提高到20%-30%的目標雖然實現，但似乎只是達到了下限，這是不是意味著目標有變呢？
“這個是沒有變化的，視光業務不可能一下子就那么大，因為我們總量其他的都在增加。”陳邦解釋說。
下沉布局
雖然過去幾年愛爾眼科有著不錯的成績，但如何能夠使這份成績得以持續才是投資者最為關心的。
“我們一直有個計劃，要把我們的愛爾眼科醫院網絡覆蓋整個中國。”陳邦對《英才》記者說。
愛爾眼科準備把旗下醫院所在城市分為幾個層級，即中心城市、省會城市、縣級地區。
首先，愛爾會打造幾個中心城市：北京、上海、廣州、沈陽、西安、成都、長沙、武漢等，通過一些創新機制，引進國內外一流的設備、人才，來打造一個眼科醫療技術的戰略高地。這個中心城市是愛爾品牌的“名片”，其會覆蓋周邊的幾個省。
下一層級是省會城市，愛爾現在已進入25個省會城市，鄭州將會成為第26個進入的城市。第三層是地級市，到2017年，愛爾會在大部分地級市建立醫院終端，大概200家。中國現在總共有300多個地級市，那么200家的覆蓋率將達到60%，也就是對較大的地級市實現全覆蓋。
對于縣級地區，愛爾到2020年將建1000個縣級醫院，以完善醫院從中心到遠端的布局。
布局中心及省會城市不難理解，耗費大量人力物力去建地級市甚至縣一級眼科專項醫院是否合理呢？陳邦認為，很多人認為現在中國的人口紅利變小，但是對于醫療行業，人口紅利才剛剛開始體現，而大多數人口還是在地級市、縣級區域，隨著醫保的覆蓋和人們生活水平的提高，在地級市、縣級區域開設醫藥已經具備條件。
合伙人計劃+產業基金
這么多醫院，管理是個問題，如果采用傳統方式很難實現高效、高速發展，畢竟高速擴張與管理不力的矛盾是很多企業都曾遇到過的。
為了解決這一矛盾，愛爾眼科推出了合伙人計劃。
“未來新建的醫院，我們讓這些核心人才作為我們的股東跟我們來共建，成為股東后，他就沒有必要自己去創業開診所，他可以分紅，之后其股份還可以按適當市盈率換成愛爾的股票。”陳邦這樣介紹道。
如此一來，愛爾把遠端醫院的技術核心從純正的雇傭型員工變成企業的主人，相當于這些人在內部提前入股，把自己的一些資本投入到當地的愛爾醫院，換言之，這就相當于每個醫院自己在做股權激勵。這既解決了管理問題，還能實現一定的內部融資。
除了間接利用資本方式解決問題，愛爾眼科還成立了產業基金，直接參與到資本運作之中。目前已經有三只產業并購基金，其中有兩只已經基本投資完畢。產業基金對于收購中小醫院很有幫助，有些醫院一時難以達到并入上市公司的標準，可以先在產業基金的幫助下成長，在合適時機由上市公司收購，實現多贏。
對于收購的目標，陳邦并沒有太多苛刻的要求，甚至可以容忍被收購的醫院虧損，但有一點是陳邦絕不會妥協的，那就是項目“貴”。這是陳邦在進行并購時最大的忌諱。
現在有很多資金想進入健康產業，對于合作的資金愛爾有哪些要求？
“這就像在哪個銀行貸款，只要信用度高、關系容易相處、基數多一點就有合作可能。”看來陳邦并沒有像很多其他企業那樣為資金設立諸如行業背景、投資時限等多種附加條款。