18個(gè)月前，當(dāng)陳南接替父親陳澤民出任三全食品（002216.SZ）董事長時(shí)，很多不知就里的人以為，陳南不過是又一個(gè)蒙受家蔭的“富二代”。其實(shí)，這是一個(gè)誤會(huì)。“三全食品廠”誕生在陳南23歲時(shí)。在那之前，陳家并不算很富裕，陳澤民甚至擔(dān)心“買不起兒子結(jié)婚的新房”。

　　陳南是在三全食品廠創(chuàng)辦第三年時(shí)加入的，從基層銷售人員開始，歷經(jīng)銷售部經(jīng)理、公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理，一路做到總裁、董事長位子。所以，每當(dāng)有人問起“你接手后的三全會(huì)有什么異同”，他都覺得有點(diǎn)委屈：“我可不是突然開始管理企業(yè)的。我熟悉三全，干過10年總經(jīng)理，參與了三全近10年來幾乎所有的決策。”

　　陳南認(rèn)為三全創(chuàng)辦十幾年來，給業(yè)界最大的印象就是“專注”，“正是因?yàn)槭袌隹吹轿覀兊膶Ｗⅲ圆沤o了我們一個(gè)比較高的估值（注：三全食品的市盈率超過80倍，高于行業(yè)平均水平）。所以我更應(yīng)該把主業(yè)做好，不會(huì)分心做別的。”

　　擴(kuò)張的風(fēng)格差異

　　早期的三全食品廠與思念食品廠隔街相望。對于二者的關(guān)系，陳南的定義是“伴生型企業(yè)”，類似可口可樂與百事可樂、肯德基與麥當(dāng)勞：“任何一個(gè)行業(yè)都很難一枝獨(dú)大，這（有對手）不是壞事。有競爭才有創(chuàng)新的動(dòng)力。”

　　據(jù)陳南說，自己和“老李”（思念食品董事長李偉）的關(guān)系很好：“我和老李曾經(jīng)約定：正常的競爭就讓底下人去做，但我倆要保持比較好的交流，避免惡性競爭。”

　　不過，正是和陳南關(guān)系很好的“老李”，曾經(jīng)讓三全的日子不太好過。

　　雖然三全食品是中國速凍食品行業(yè)的開創(chuàng)者——發(fā)明了第一顆速凍湯圓、第一只速凍粽子，但這個(gè)行業(yè)易于模仿的特點(diǎn)，注定了“先行者”的前進(jìn)道路上一定會(huì)擠滿競爭者。而在眾多競爭者中，思念無疑是最有殺傷力的一個(gè)。

　　比三全晚5年誕生的思念來勢兇猛。思念食品廠成立第二年，李偉就提出了“三年之內(nèi)超過三全”的口號(hào)。果然，僅用兩年，思念1999年的產(chǎn)值就突破億元——而三全花了6年多時(shí)間，只比思念提前一年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值過億。2006年，思念的產(chǎn)能已達(dá)30萬噸，而三全至今還沒達(dá)到這個(gè)數(shù)字。

　　2006年8月，思念食品成功在新加坡證券交易所上市，緊接著又獲得北京奧運(yùn)會(huì)“速凍包餡食品獨(dú)家供應(yīng)商”資格；意氣風(fēng)發(fā)的李偉，更以41億元身家登上當(dāng)年的“胡潤百富榜河南首富”的寶座。

　　業(yè)內(nèi)人士大多將“思念速度”歸功于李偉的資本運(yùn)作能力。的確，收購整合、進(jìn)軍房地產(chǎn)、引入風(fēng)投、IPO……多元化的資本運(yùn)作曾一度讓思念的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于三全。

　　在接受《英才》記者采訪時(shí)，李偉對資本的作用給予正面的肯定：“上市帶給我們的是資金優(yōu)勢。在2007年底前，思念憑借這個(gè)優(yōu)勢迅速確立了全國生產(chǎn)布局。今天看來，成都、湖州和廣州的遠(yuǎn)程工廠，不說他們的物流優(yōu)勢，單從建造成本上算，晚兩年可能要多花一倍的錢。”

　　而三全則一直堅(jiān)守主業(yè)，至今未做過任何收購兼并，也因此被指責(zé)為戰(zhàn)略過于保守。

　　2008年2月，當(dāng)三全食品終于成功在深交所上市后。根據(jù)公告，三全上市募集的資金全部用于產(chǎn)能建設(shè)，而在陳南接任董事長后，三全更是啟動(dòng)了歷史上最密集的一輪產(chǎn)能擴(kuò)張，總計(jì)增加產(chǎn)能將達(dá)到30萬噸。不過，即便將三全計(jì)劃中的產(chǎn)能計(jì)算在內(nèi)，與早在2008年就達(dá)到60萬噸產(chǎn)能的思念也有不小差距。但從收入數(shù)字來看，今年一季度，三全食品的收入為5.98億元，而同期思念只有5.31億元。

　　對此，國海證券分析師孫霞的分析是：思念前期擴(kuò)張激進(jìn)，但市場增長并不與公司擴(kuò)產(chǎn)步伐匹配，導(dǎo)致產(chǎn)能利用率僅有50%左右。

　　不同的營銷思路

　　據(jù)三全食品的年報(bào)披露，目前公司有近千家經(jīng)銷商和十幾萬個(gè)門店，已覆蓋了全國所有省、自治區(qū)和直轄市、90%以上地級市場、80%縣級市場。“三全在全國有20多個(gè)銷售公司，還設(shè)有專門的KA（重要客戶）部，掌控家樂福、沃爾瑪、大潤發(fā)這樣的大型商超渠道。在我們的物流體系中，沒有中間環(huán)節(jié)，一個(gè)新產(chǎn)品推廣到全國的賣場，大約只需7天時(shí)間。”陳南告訴《英才》記者，這個(gè)渠道是三全花十幾年時(shí)間累積下來的。

　　在營造這張全國大網(wǎng)的過程上，三全花了不少心思。業(yè)內(nèi)人士曾將思念的營銷網(wǎng)絡(luò)與三全對比，發(fā)現(xiàn)兩者采取的是截然不同的思路。上市前，三全將外地的主要關(guān)聯(lián)銷售公司都收購到自己旗下，通過這些銷售公司來輻射周邊的經(jīng)銷商和當(dāng)?shù)氐牧闶劢K端。而思念則恰恰相反，在上市前轉(zhuǎn)讓了所有關(guān)聯(lián)銷售公司的股權(quán)，采取了無外地銷售機(jī)構(gòu)的模式，在鄭州以外的區(qū)域全部依靠經(jīng)銷商銷售。

　　國信證券的行業(yè)分析報(bào)告認(rèn)為：“思念的模式優(yōu)點(diǎn)是終端的進(jìn)店費(fèi)、促銷費(fèi)等都全部由經(jīng)銷商自己承擔(dān)，有利于費(fèi)用上的控制，但經(jīng)銷商往往更看重短期利益，缺乏長期投資的動(dòng)力。三全模式更有利于公司隨時(shí)了解終端的動(dòng)向、控制串貨、協(xié)助經(jīng)銷商執(zhí)行公司的銷售政策和渠道的進(jìn)一步細(xì)分。”

　　不過，李偉并不認(rèn)為思念的營銷模式有問題：“對于銷售結(jié)構(gòu)的問題，只能說合適的就是最好的。銷售結(jié)構(gòu)的混合化，可能是大家（最后）都要走的路。中國地區(qū)差異這么大，企業(yè)資源又是有限的，我們不可能做完所有的事情。”

　　目前，在三全的物流系統(tǒng)中，干線物流（從一個(gè)城市到另一個(gè)城市）交給第三方，支線物流（從一個(gè)城市中心倉庫到門店）則自己掌控。至于未來會(huì)不會(huì)在物流上做產(chǎn)業(yè)鏈的延伸？“有機(jī)會(huì)，也可以考慮去做。三全在某些城市的冷凍物流系統(tǒng)，現(xiàn)在也在嘗試同時(shí)幫其他公司運(yùn)輸儲(chǔ)存。”陳南如此回答。

　　探路高端

　　來自國信證券的行業(yè)分析報(bào)告指出：中國的人均速凍食品消費(fèi)量僅為日本的一半、美國的1/6。更為重要的是，中國1985-1995年高峰期出生的人口，目前正紛紛進(jìn)入就業(yè)市場，單身為主的他們是速凍食品的一個(gè)重要消費(fèi)群體。”

　　在他看來：“這個(gè)行業(yè)的前景這么好，而我們又已經(jīng)是行業(yè)第一了，只要堅(jiān)持，三全的收益肯定最高。”陳南堅(jiān)信，速凍食品行業(yè)很快會(huì)進(jìn)入一個(gè)井噴式的增長時(shí)期。目前，在發(fā)達(dá)國家，這個(gè)行業(yè)的最大客戶是餐館、配餐公司等業(yè)務(wù)客戶。比如日本，家庭客戶只占30%，其余70%都是業(yè)務(wù)客戶。中國的業(yè)務(wù)客戶這么少，是因?yàn)槟壳爸袊惋嫎I(yè)的現(xiàn)場成本（后廚房租）和人力成本還不是很高。而將來，隨著各項(xiàng)成本的提高，一旦餐飲業(yè)無法承受這一塊成本，就要將食品原料改為工業(yè)化制成品。“對速凍食品行業(yè)來說，這才是一個(gè)大發(fā)展的機(jī)會(huì)。”實(shí)際上，目前已經(jīng)有一些相對高端的快餐企業(yè)找到三全，有的合作已經(jīng)在洽談中，比如永和豆?jié){、肯德基、真功夫、吉野家……“日本快餐業(yè)所用的原料，幾乎全部是速凍預(yù)制品。總有一天，中國的經(jīng)濟(jì)也會(huì)發(fā)展到這一步。我是一個(gè)守望者，我就等在這兒，我堅(jiān)信能等到那一天。”陳南對此信心十足。

　　然而，像灣仔碼頭這樣的外資品牌，早已坐實(shí)高端市場。此刻再出擊，三全還有優(yōu)勢嗎？

　　陳南承認(rèn)，三全的確不能像外資品牌那樣、在高端市場“賠上幾年、坐等人群”，只能“追隨市場，跟著消費(fèi)需求的提升來改變自己”。不過，他并不認(rèn)為“狀元”是在陪太子讀書：“其實(shí)‘狀元’已經(jīng)做了好幾年了，現(xiàn)在的收入已經(jīng)占到三全總收入的相當(dāng)比例了。”

　　“只有堅(jiān)守在這個(gè)行業(yè)的人，才能洞悉行業(yè)的所有變化；如果你中間走開，先去養(yǎng)豬再回來養(yǎng)兒子，可能就會(huì)錯(cuò)失對行業(yè)的把握。有時(shí)候，行業(yè)拐點(diǎn)的形成是很快的。”陳南再次強(qiáng)調(diào)。