“愛挑戰(zhàn)，不是你金維虹的特點嗎？”三年前，上級領(lǐng)導(dǎo)的激將法讓金維虹接下了改制北京農(nóng)信社，創(chuàng)辦省級股份制農(nóng)業(yè)商業(yè)銀行的“燙手山芋”。

做過中央銀行官員，干過全國第一家股份制商業(yè)銀行、第一家深圳上市公司深發(fā)展（000001.SZ）的副行長，當(dāng)過中國第一家城市商業(yè)銀行深圳商業(yè)銀行行長，金維虹的履歷其實無須再用什么挑戰(zhàn)來證明自己。

在陸續(xù)8個月的領(lǐng)導(dǎo)思想工作之后，一直婉拒到北京工作的金維虹還是決定讓他的人生再“刺激”一點兒，把一群不知道現(xiàn)代商業(yè)銀行為何物的農(nóng)村信用社攢起來的話，的確也符合金維虹的胃口。

整合127個法人

底子差，這還不是農(nóng)信社最棘手的問題。當(dāng)金維虹正式接手工作時，他面對的是分散在北京城市周邊地區(qū)的127個法人信用社。

彼時，北京的農(nóng)信社是什么樣子?這個山芋到底有多燙手？金維虹的表述是“從人員素質(zhì)、管理構(gòu)架、產(chǎn)品的品種、服務(wù)功能等方面，農(nóng)信社和現(xiàn)在的商業(yè)銀行差距太大，只能滿足最粗淺的經(jīng)營需求，是銀行系統(tǒng)的弱勢群體，屬于最末端的金融機構(gòu)。”

底子差，這還不是農(nóng)信社最棘手的問題。2005年3月，金維虹正式接手時，他面對的是分散在北京城市周邊地區(qū)的127個法人信用社。而這127家法人信用社參差不齊，就連分配體制也是各不相同，有的盈利好，但員工分配的并不多；有的盈利差，員工待遇好的出奇。

“得統(tǒng)一度量衡。”這是金維虹的工作開始，不過將分配體制統(tǒng)一起來這個措施差點兒就給他帶來嚴重的后果。

按照現(xiàn)代銀行員工收入的分配機制，金維虹提出由基本工資、績效工資與獎金這三部分組成的方案。在信用社整合伊始，由于從來沒有這樣繁瑣的統(tǒng)計過工資，所以當(dāng)時就先發(fā)放了員工的基本工資，這卻讓很多員工誤以為占工資體系40%的基本工資就是自己的全部工資，緊接著，“上訪的，給領(lǐng)導(dǎo)寫舉報信的滿天飛”。

“當(dāng)時，我正好在云南開會，聽到消息后立刻通知所有支行的行長，必須在周末的兩天內(nèi)，不管有多大的困難也要把員工的錢打進他們的賬戶，不然就地免職。”這才得以平息誤會，不過金維虹反倒更加堅定了要對農(nóng)信社進行大刀闊斧的改革與整合。

不久，上面的領(lǐng)導(dǎo)也找金維虹談話，在肯定他的改革沒有錯的同時，也勸誡他不要操之過急，應(yīng)該緩一年左右等待時機成熟的時候再搞。“等一年是什么概念？一年內(nèi)對127家法人信用社的盈利經(jīng)營狀況不聞不問，不清不楚，這怎么能行？”金維虹并沒有接受領(lǐng)導(dǎo)的建議。

3年前的“牛皮”

“就像排球里的高舉高打戰(zhàn)術(shù)一樣，我們就是要告訴社會這家銀行是來做事的，是要參與競爭的。”

“如果把它做成一般的銀行，我就不來了。”金維虹給自己設(shè)定的目標是將127個混亂的農(nóng)信社整合成一家國內(nèi)、國際知名的現(xiàn)代商業(yè)銀行。如果把這個念頭放在心里也就罷了，偏偏金不是這樣的性格。

2005年10月，整合半年左右的北京農(nóng)村商業(yè)銀行在人民大會堂高調(diào)開業(yè)。“就像排球里的高舉高打戰(zhàn)術(shù)一樣，我們就是要告訴社會這家銀行是來做事的，是要參與競爭的。過去沒人看得起農(nóng)信社，或者是從門縫里瞧，這都是正常的，因為我們就是弱，可是我們翻牌叫做商業(yè)銀行就不一樣了，從一開始就要人刮目相看。”

那天的主席臺上一共擺了21個座位，金維虹搬來了13個副部級以上的領(lǐng)導(dǎo)，北京市市長和書記也同時出席，其他銀行的行長也來了不少。一個“小企業(yè)”的開業(yè)儀式能都請來這么多人，讓很多人心里琢磨這金維虹是不是在給自己找茬：“高開了，看你怎么演，別把牛皮吹破了。”

而接下來的新聞發(fā)布會，金維虹還真把“牛皮”給拿出來了。“在會上，我提出北京農(nóng)商行三年發(fā)展規(guī)劃：三年資產(chǎn)規(guī)模翻一番、不良資產(chǎn)也降到同業(yè)平均水平、效益達到同業(yè)平均水平。”

“之前，我跟誰都沒商量過，現(xiàn)場提出這個要求的時候，所有人都不相信，領(lǐng)導(dǎo)不相信、員工不相信、同業(yè)不相信、媒體也不相信，但是我堅信。”

不相信的理由很簡單：三年規(guī)模翻一番，這意味這什么？農(nóng)信社54年的歷史做出的1000億元的資產(chǎn)，金維虹要在三年內(nèi)再做出1000億；2005年農(nóng)商行資產(chǎn)質(zhì)量，報表上反映的是23%不良貸款，這在全國的銀行業(yè)相比不僅是倒數(shù)第一，而且還跟倒數(shù)第二相差幾十個點；三年后達到全國銀行業(yè)的中等水平是什么概念？三年起碼要超過一半以上的銀行。當(dāng)時120家左右，就意味著至少超過60家銀行。

而金維虹堅信北京農(nóng)商行能成功的依據(jù)也很簡單：在仔細盤算了北京地區(qū)經(jīng)濟金融情況，以及農(nóng)信社的基本情況，將會有很大的發(fā)展空間，再加上自己過去在行業(yè)最前沿所積累的經(jīng)驗、理念和手法，以及所有員工的追求和努力。

高打需要硬底子

金維虹第一次給管理人員做工作報道的時候，底下人就反映“金行長，你剛才說什么，我們聽不懂”。

雖然金維虹“高舉”的開局很漂亮，但是要把后面的“高打”動作完成卻并不是一件容易的事。

在北京，銀行業(yè)的競爭也是最激烈的：四大國有銀行總行身處于此，所有的股份制商業(yè)銀行在北京都有分支機構(gòu)，還有眾多的外資銀行。“不管是法人還是非法人，我們的競爭對手沒有一個是差的。”

金維虹第一次給管理人員做工作報道的時候，底下人就反映“金行長，你剛才說什么，我們聽不懂”。聽不懂，很正常，因為那個時候在農(nóng)商行本科學(xué)歷的員工還不到10%，大部分都是高中以下的學(xué)歷，沒學(xué)歷的人將近30%。“所以，前兩年，我?guī)缀趺刻於荚谧雠嘤?xùn)工作，下班后或者周末都是培訓(xùn)。”

2006年，金維虹花了兩個月的時間，把整個中層管理者，進行了大換血。“我們的全部管理者不到500人，根據(jù)5條指標：學(xué)歷、年齡、考核、考試、業(yè)績。一次性降職224位，免職124人。同時提拔了400人。”

“當(dāng)初有人說了，你們農(nóng)商行就是雜牌軍游擊隊到北京，你那小米加步槍，怎么跟正規(guī)軍比？肯定要吸取他們。從理念上、機制上還有人才上，都要去學(xué)習(xí)，去引進。然后把別人喝咖啡的時間拿來干活，我們天天都在加班。”

成立3年，金維虹調(diào)進了2300多人的專業(yè)管理人員，引進了一批新鮮血液，“這個力度很大，員工素質(zhì)的改善很多，總行600多人，碩士學(xué)歷超過了40%。從總行的群體來看，跟其他的銀行沒有什么差別了，在人員的素質(zhì)上差別不是很大了。”

現(xiàn)在看來，金維虹的全面改革已經(jīng)兌現(xiàn)了當(dāng)年的高調(diào)。截至2008年9月末，農(nóng)商行資產(chǎn)總額為2298億元，是三年前的一倍多；貸款不良率從當(dāng)初的23%降到4.98%，低于全國銀行業(yè)平均值7.2%和銀監(jiān)會5%的要求；農(nóng)商行效益也達到了銀行業(yè)的中等水平。在英國《銀行家》2008年度全球1000家大銀行排名中，位居全球銀行業(yè)第467位，位居“中國銀行業(yè)100強”資產(chǎn)規(guī)模第17位。

更重要的是，北京127家農(nóng)信社整合而來的北京農(nóng)村商業(yè)銀行，在向現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型過程中，已經(jīng)不再是“形似”了。