質疑、猜測、幻想、期待，公眾對于樂視五味陳雜的心態，就如同被打翻的顏料板。人們都想知道，7大生態的絢麗色彩，是將化作雨后的彩虹，還是如陽光下的肥皂泡一般，絢麗但短暫。
從前所未有的快速崛起，到備受期待的自我顛覆，商場的風云變化與風口無常，在這家中國最具爭議的互聯網企業身上體現得淋漓盡致。
在大量競爭對手的圍追堵截下，樂視超級電視仍是行業內最具實力的龍頭。然而對美國電視廠商Vizio的收購，已經由于外部原因宣告停止；
在今年4月，樂視移動最新的“AI”手機已經問世，全新的設計風格與銷售價格似乎在向過去告別，但遺留下來的供應鏈問題仍未全部解決；
內容方面，樂視電影、網絡劇制作水平仍保持了業內第一梯隊的位置，但由于資金問題的掣肘，樂視在版權內容的收購方面，不得不暫緩腳步，尋求對現有資源更加充分的利用。
賈躍亭曾經引以為傲的“七大子生態”，經過調整之后，如今已“軟區隔”成三個體系：包括以樂視視頻、樂視致新（電視業務）、花兒影視、樂視影業（計劃注入樂視網）為代表的上市公司部分、以樂視手機為代表的非上市公司LeEco部分，以及汽車板塊。
重構之后挑戰才剛剛開始。按照規劃，上市公司部分需要盡其所能實現盈利，非上市公司部分也需要盡快實現收支平衡，汽車業務則將保持自己相對獨立的發展軌跡。
希望與困境并存，蒙眼狂奔的同時卻要刮骨療傷。“一半火焰，一半海水”，大抵如此。
在短短三五年的時間里，樂視走出了其他企業一個周期的發展軌跡。對于樂視來說，這究竟是幸事還是悲傷？當隨之而來的變革重擔壓向每一位高管身上，他們的激昂與躊躇，都是這家風口浪尖上企業最真實的寫照。
樂視手機“變形記”
從2017年4月11日開始，樂視戰略負責人、原羅蘭貝格咨詢公司中國最年輕的負責人之一阿不力克木·阿木力米提（以下簡稱阿木），將迎來一項從未有過的挑戰：出任樂視移動CEO，全面負責樂視移動業務的經營與管理。
在羅蘭貝格為樂視進行戰略咨詢服務開始，他就是樂視生態戰略的核心設計參與者之一。
從戰略制定，到具體業務的負責，這對于36歲的阿木來說，是他在業務層面實操自己戰略構想的一大機遇。同時，也是一個不折不扣的挑戰。
“壓力當然很大了”，阿木告訴《英才》記者，樂視手機在此前快速擴張過程中累積的問題仍在解決當中，產業鏈條上合作者的信任關系仍在重塑，但新的發展必須跟上，產品的升級與迭代還要繼續。
向前向后兩頭都不能放，多種工作同步推進，對于任何一個管理者來說，這都并非易事。但樂視的特殊情況決定了，這種“非常態”將在一段時間之內繼續下去。
阿木抱有強大的信心，讓樂視手機在這種“非常態”中生存下去，并最終使之恢復常態。他告訴《英才》記者，從樂視手機業務最初的設計與布局開始，他就全程參與。這不僅在產品設計層面的參與，也參加了大量與供應商、客戶之間的談判。
“這就像小時候打游戲，需要先看會，然后再上手就很順利了”，阿木解釋道。
將供應商拉到股東序列之中是行業中的一大創舉，但想要徹底解決樂視手機的資金問題，仍需要通過產品的創新與持續進步，來獲得市場的關注。
這種關注不僅來自投資者，更來自于消費者。在一片過度競爭的手機市場中，究竟是什么樣的產品能夠最終俘獲消費者？挑剔的用戶雖然幾乎每年都會換手機，但想換什么樣的手機、想換哪個品牌的手機，仍是所有企業管理者所需要面對的最大難題。
阿木認為這個問題的答案是軟件、內容與應用。
他看到，如今整個行業大的環境仍然是在硬件領域激烈拼殺，并且戰場從過去的“拼配置”，轉向了如今向硬件產業鏈的縱深，特別是手機的核心部件——芯片。
“但硬件產業鏈布局的最終體現就是三星，這已很難超越”，阿木認為。
實際上即便在三星身上，硬件產品的低毛利率現狀也一直有所體現。反而是以蘋果為代表的軟硬件結合生態化發展模式，有更加廣闊的盈利空間和盈利前景。
在“第二階段”的計劃中，以樂視手機為代表的非上市公司業務都要實現收支平衡。怎樣在價格水平、軟硬件成本提升的同時，以更好的產品設計來俘獲消費者的心？樂視生態的力量仍會是其最大的依靠。
生態戰法仍將繼續
當年樂視手機橫空出世的時候，有相當多的觀察者都認為其有機會重演電視的成功。
價格方面，為了能夠最快、最大面積的鋪開手機業務，樂視對手機產品進行了大量價格補貼， 硬生生從競爭如同血海般激烈的市場里奪得2000萬用戶的市場份額；
生態方面，樂視希望通過將旗下的視頻內容、應用體系注入，來獲得獨一無二的產品功能與用戶體驗，以在同質化嚴重的手機行業中占據一席之地。
但價格戰對行業的影響同樣顯而易見?；ヂ摼W手機的旗幟小米手機遭遇銷量滑鐵盧，甚至一度淡出行業前五；魅族在籌劃上市的關鍵時期傳出虧損、大規模裁員；
即便是風頭正勁的華為，雖然在手機降價浪潮中堅定相對高價策略，也無法阻擋利潤增長緩慢的趨勢，連續多年增收不增利，任正非為此震怒不已。
隨著行業利潤的觸底，如今包括樂視在內，各大手機廠商都開始反思自己的產品與定價策略，“漲價”也成為了今年手機市場的主基調。
對于樂視移動來說，作為一個新進入者，他們曾經有充分的理由去以低價開辟市場，并以生態的力量黏著客戶，畢竟這是在樂視電視產品身上取得過巨大成功的經驗。
但手機行業更快的換機頻率、更弱的用戶黏性，以及更大的供應鏈復雜程度、更快的迭代頻率等因素，都讓輕松復制電視產品的成功變得艱難，樂視移動也由此進入了“攻堅戰”模式。
阿木認為，在這個過程中，企業經營的很大壓力，正是來自于產業界，對手機市場風云變幻的敏感、捕捉、洞察、快速跟進與應對，是對整個手機團隊的考驗，在有足夠能力應對慘烈市場競爭局面的同時，也需要堅定自己所選擇的戰略方向。
堅定的基礎，正是此前電視硬件的成功。即便是最刻薄的批評者也不得不承認，正是樂視超級電視的出現，打破了中國電視產業長期、沉悶的市場格局，為整個電視行業乃至內容行業的發展找到了新的方向。在整個電視行業消費升級的過程中，樂視起到了至關重要的作用。
相比手機，樂視超級電視有更大的價值優勢。電視天然是視頻內容的展示者，且在客廳中存在的時間高達7年左右。這個超長的周期，意味著每臺電視都有機會以給客戶傳遞足夠多的內容與服務。
與此同時消費者換電視的頻率也在不斷提升。樂視致新總裁梁軍向《英才》記者介紹，樂視65寸產品一直處于缺貨狀態，原有50寸左右用戶的升級占了很大比重。
這部分用戶在保有樂視品牌的同時，為企業輸送了新的換機利潤。再加上持續不斷地增量客戶，樂視超級電視可以說仍是市場上最火熱的同類產品。
雖然在賬面上樂視致新盈利能力同樣較差，但這并沒有影響投資者對這塊業務的看好。在不久之前的融創投資、信利電子的投資，都選擇了樂視致新的股權。
梁軍告訴《英才》記者，未來電視行業將不再是電視行業，而是掙廣告費的媒體、娛樂行業，“如果只是個硬件，誰投？”
全行業的商業模式正在面臨徹底重構，內容的垂直整合與互聯網模式的運營，已成為各大電視品牌的“必需品”。
這兩方面樂視致新都走在了行業的前沿。樂視視頻的原生內容+第三方資源給了用戶充足的內容選擇空間，而大屏運營所帶來的廣告收入，更是占到了全行業的70%左右。
身處行業領先位置的梁軍，也開始在樂視“第二階段”中，思考一些不一樣的打法。
樂視致新的領先戰略
與阿木一樣，梁軍也在這場戰略調整中面臨著自己的“人生大考”。根據規劃，樂視致新需要進一步擴大電視的領先優勢，同時獲得更強的盈利能力。
賈躍亭曾經對外表示，樂視集團的盈利能力將在未來1—2年出現“爆發式”增長。為此，以樂視超級電視和其背后每年近500元的內容會員，將成為盈利計劃最重要的組成部分之一。
如果說“大幅度盈利”是必須達到的任務，那么樂視致新所面臨的盈利挑戰無疑十分巨大。
過去兩年直到現在，各類“友商”開始成批出現，從傳統電視企業的互聯網化轉型，到手機競爭對手的跨界競爭，再到來自其他內容平臺的虎視眈眈，都意圖從互聯網電視行業中分得一杯羹。
最明顯的表現，是電視行業越來越多的發布會，且更多的都集中在上半年（樂視的促銷活動之前）進行發布，梁軍對此感觸很深。對于如雨后春筍般冒出來的競爭對手，他并沒有一味看衰，但也從中發現了很多問題。
“對于這些品牌我其實不害怕，如果它不堅持做互聯網的產品，而只是披了一個互聯網的外衣，那我就不相信這樣的事兒能長期存在”，梁軍說。
他舉了一個最簡單的例子。到現在為止，樂視之外的電視中，很少有安裝內置時鐘的。
時鐘這個看起來非常簡單的部件，在電視互聯網化運營中起的作用卻異常關鍵。所有的運維與個性化服務的定制，都以采集用戶的數據為基礎，而時間正是用戶數據最關鍵的維度之一。
有了時間維度，梁軍才能知道在哪些時間，哪些用戶開機看電視了，看了什么，以及需要為這些用戶定制提供哪些內容，并最終通過怎樣的手段進行變現。如果沒有時間，包括對老人、兒童等主要觀看群體在內的互聯網化運營，根本無從展開。
“沒有時間，企業沒辦法知道（用戶數據的）價值和意義”，梁軍說，那么連這點小事兒都做不好的競爭對手，也就不會出現在他需要思考的范圍之內。
樂視超級電視的盈利模式決定其收入來源包括硬件收入、會員收入、運營收入、應用分成。在梁軍的規劃中，以廣告費為代表的運營收入已經是樂視超級電視最大的優勢，在“第二階段”中，樂視硬件的盈利能力也將逐步獲得提升。
這么做的底氣，當然也來自于樂視超級電視在市場上的領先地位。梁軍也曾經以價格為優勢，在傳統電視產品的叢林中披荊斬棘，且獲得了非常好的效果，但經過在行業中多年的沉淀后，相比價格，樂視超級電視更重要的優勢體現已經轉向了產品。
“今天我們實際上講的是最好的產品，但不會去講最低的價格”，梁軍說，這和以講“自己便宜”作為品牌訴求的一些競爭對手是完全不一樣的。
更高的價格，意味著硬件上更高的利潤。再加上大屏運營體系所帶來的高毛利收益，樂視致新儼然已經是樂視產品序列中最具盈利潛力的業務板塊。對此，顯然不僅是賈躍亭和梁軍，最近大量進駐的各類投資者也是非常清楚的。
內容的困境與創新
2007年，亞馬遜發布了自己在電子消費品上的第一個“爆款”Kindle，在更早之前，蘋果公司的iPod于2001年問世。
這兩款產品與樂視超級電視有著千絲萬縷的聯系。iPod可稱得上是世界上最早的一款集合了特定內容（音樂）的硬件產品，而Kindle則將硬件+內容產業鏈的模式發揚光大，并一舉顛覆了整個圖書出版行業。
相比這兩款成熟且更具知名度的產品，樂視超級電視似乎在規模和盈利能力上有很大差距。但相比之下，其商業模式的高度相似，意味著樂視超級電視仍有很大的提升空間。
電視與視頻內容產業的市場空間，比音樂與圖書的綜合都大得多。同時，電視產品在客廳中具有排他性，這種獨占優勢是其它電子產品不具備的獨特優勢。
梁軍認為，互聯網電視的商業模型，就是這臺有獨占屬性的電視背后的整套互聯網經濟，花錢買電視，擺在客廳，互聯網企業就需要幫坐在電視機前的這些用戶提供其所需的互聯網服務。
視頻內容的市場體量之大，意味著樂視通過硬件對視頻內容的全產業鏈整合，其難度自然也大于Kindle或iPod。
在幾年前，樂視曾經是中國版權最豐富的企業，甚至沒有之一。憑借在早期大量購買的各類內容版權，樂視網實現了盈利并成為世界上第一個盈利且成功上市的視頻網站。
但創業板上市在促進企業發展的同時，也給樂視內容體系的建設造成了障礙：樂視的內容平臺樂視網，不能像其他非上市公司一樣，以虧損的方式進行內容投入，否則就將面臨連續虧損后的退市風險。
另外，2012年以來樂視在硬件方面的大規模投入，讓樂視在內容方面的持續布局投入受到了一定影響。
樂視視頻總裁高飛對《英才》記者坦陳，樂視是內容起家，內容優勢一直是樂視的一個標簽，“但坦率講，過去三年多，我們在這塊投入雖然是不斷增加，但放在整個行業里去比較，在資源投入的量級上還是存在差距的。”
阿木對此也沒有否認。他對《英才》記者表示就內容來講，在過去兩三年的布局當中，內容版權儲備、自制精品劇的節奏并沒有放慢，每年也有大制作的劇集，但并沒有在原有優勢的基礎上，做到乘勝追擊；
而梁軍則告訴《英才》記者，樂視網五年前進入電視行業時，是中國版權用戶方最多的企業，沒有之一，但現在不是這樣。版權的價格越來越高，樂視視頻業務卻不能和其他企業一樣花大價錢去燒，所以必須找到“樂視本身獨特的東西”。
視頻內容與圖書、音樂的差異，在這一刻顯得格外清晰且讓人充滿無力感。人們能夠接受每付一次費，獲得一本書，也能夠接受為每一首歌支付幾美元，但對于視頻內容來說，人們剛剛接納了用每年490元的代價，去觀看一個平臺上的所有視頻內容，卻實在很難再要求他們大量、高頻地為每一個單獨的視頻內容去付費觀賞。
對于視頻平臺來說，這意味著面對市場上數量巨大的內容提供商，必須大量以買斷的方式去進行“合作”，形成自己的內容庫，而不能像亞馬遜與蘋果一樣，純粹靠支付提成的方式付費，將成本轉移到每一個獨立的內容制作者身上。
在內容庫模式下，視頻內容生產者獲得了更多的收益，而以樂視網為代表的平臺，只能承受財務上更大的壓力，這已經成為一個必須去改變的事實。
用戶價值新變革
網絡劇與網絡綜藝節目的大熱，在高飛看來是具有非凡意義的，這給內容產業提供了多種全新玩法。
“現在要推火一部劇，或推火一部作品，原來電視平臺是主流，現在前幾名的衛視平臺仍然具備這樣的能力，但網絡它具備覆蓋巨大規模用戶的水平和能力，網絡平臺推火內容的能力，已經比之前強太多了”，高飛說。
與他判斷相印證的是，進入2017年以來，網絡綜藝節目持續火爆，現象級的吸睛作品勢頭越來越猛。
另外包括網絡大電影在內的創新型影視作品，依托于便利的網絡支付體系，也創造著電影全新的戰場，其實時付費播放的模式，可以實現比傳統院線快得多的回款速度、更長的在映時間，并充分照顧到觀眾的長尾需求。
對于這些“創新類”內容，樂視視頻除自制之外，還與大量行業內的制作企業建立了合作關系。“只要不突破監管紅線，都是可以的”，高飛說。
靈活的合作模式，在一定程度上降低了內容對資金的需求。
內容能夠為硬件的銷售提供足夠的支撐，同時硬件也需要對內容進行反哺作用。高飛告訴《英才》記者，在自制網絡內容方面，樂視一直排在網絡視頻行業的前列，這是用戶大屏體驗優勢最重要的原因之一。
在內容成本高企的年代，持續大規模投資版權難以為繼，因此如今高飛更多的在琢磨，如何更加理性、符合樂視自身特質的內容精細化運作，出于對利潤追求的考慮，也意味著樂視視頻業務需要對資源進行更加充分的利用。
“在競爭對手面前，我們會結合多屏優勢”，高飛告訴《英才》記者，一部劇同樣的內容，在樂視的生態體系之下，能夠在多個屏幕上創造出更多的運營機會，從而發揮出更大的價值。
在樂視的產品體系當中，用戶購買了內容會員之后，可以在多個屏幕上收看內容節目，反過來會對產品的銷售形成一定的回饋，對多品類產品銷售的促進作用，這在樂視上半年的“414”生態電商節中得到了印證。
在今年4月14日當天，交易總額一共有21.7億元。在電視平均單價上漲26%、手機平均單價提升32%的前提設定下，這個數據顯得非常難得。
樂視生態銷售與服務平臺總裁張志偉告訴《英才》記者，此前樂視遭遇問題，很大一部分原因在于做了很高配置的產品，但以較低的價格賣給了用戶。由此樂視也獲取了高價值、高黏度的客戶群，為未來的用戶運營提供了基礎。
不止于內容的樂視
“互聯網皇后”瑪麗·米克曾經提出了知名的互聯網企業估值方法，認為衡量互聯網企業估值，應該是這家企業用戶數量的平方與為用戶創造價值總和的乘積。
當互聯網企業用各種模式（包括燒錢）獲取用戶之后，就需要開始為這些用戶創造價值，才可以獲得真正高的估值水平。
而當移動互聯網發展到如今的程度，對用戶時間價值的發掘也變得更加重要，當用戶在一家互聯網企業上消耗足夠多的時間后，其產生廣告價值的概率也在倍增。
相比其他互聯網企業，樂視獲取用戶的成本顯然是較高的。不論是內容的成本，還是硬件的成本，都顯著高于BAT和“TMD”等大小巨頭。這也造成了樂視一段時間以來經營上的問題。
但相比其他企業，硬件產品可以構筑生活場景，而生活場景中的硬件往往具有排他性，這是軟件與互聯網應用企業所不具備的優勢。
阿木認為，內容是樂視事業初期的基礎，但并非全部，當通過內容與高性價比硬件獲得高價值、高黏度的用戶之后，以其為基礎的多種運營，都是樂視持續獲得利潤的來源。
在第二階段，收獲了一批優質客戶的樂視，將不再需要繼續通過大面積補貼來獲取用戶。具有正向現金流的硬件業務，可以讓互聯網運營的利潤創收更容易，也能讓硬件在更安全的經營策略下放量。
根據規劃，樂視手機將“充分相信用戶的價值判斷”，樂視最成熟的業務樂視超級電視將在幾年內繼續放量銷售，以“讓存量電視用戶數量足夠大，大到成為一個真正建立護城河的公司”。
最終，“樂視更加成熟的競爭優勢和發展成果，才能回饋給投資者，讓員工實現自我成就”，阿木說。
張志偉則告訴《英才》記者，只有在盈利的過程中，才能夠實現精細化的運行，才能將數量的提升變成質量的提升，最終實現用效率、用更好的用戶體驗來獲取用戶。
如今樂視的盈利決心，已經和一兩年以前的燒錢決心一樣強大。這并非是個“脫胎換骨”的過程，而是所有互聯網企業都應該去行走的必經之路。
人們曾經低估了樂視生態模式在市場上的鯰魚效應，也曾經高估了樂視在資本市場所能企及的高度；人們曾經高呼生態戰略讓人看不懂，也曾有人盲目樂觀認為樂視已成一個戰無不勝的新“字頭”。
人們更加愿意站在自己的角度去考慮，樂視這家企業能夠給自己帶來哪些好處，或許是股票的增值，也或許是更便宜的硬件，更好看的內容，或參與其中所帶來的虛榮與聲望。這些夾雜著利益、謀私、不安分的期待，往往會將一個原本應是市場經濟中最理性的主體，推向非理性的癲狂。
但對于企業來說，在什么時候做出什么樣的戰略規劃，祭出怎樣的戰術打法，都有其客觀規律的存在。向死而生，是為了更好的生，而非更燦爛的死。