2015年，水泥行業可謂“泥沙俱下”，產能過剩和水泥企業利潤的滑坡，使2016年無論怎樣看起來都不會更差了。

　　數據顯示，目前我國水泥產能高達35億噸，過剩超過30％，去年全國水泥產量為23.5億噸，冠絕全球。水泥行業利潤從前幾年每年800多億元下滑到2015年的300多億元，而今年上半年只有96億元，同比下降27%。

　　隨之而來的是行業巨頭的兼并。拉法基和豪瑞兩大水泥巨頭合并的完成，似乎是準備為國內的企業合并獻上序曲：先是金隅股份宣布與冀東水泥合并。不久前，中國建筑材料集團和中國中材集團重組獲批，根據2015年的水泥熟料產能排名，二者分列行業第一和第三位，產能加起來占前十名總產能超過40%。

　　但這在臺灣水泥股份有限公司（以下簡稱臺泥）董事長辜成允看來，中國水泥產業集中度仍然很低，“雙材合并之后集中度尚不到20%，相比于其他國家和地區來說，這種集中度還是比較弱的。”

　　鹿港辜家，名門之后。自畢業后進入家族創辦的企業，辜成允一直與壓力為伴，“很擔心別人看到的不是我，看到的是我的家族，或只看到我的父親。”執掌臺泥后，辜成允也經歷了臺灣水泥產業需求的急劇萎縮，在這種壓力下，臺泥通過協同競爭對手、降低管理成本、拓展新的市場和銷售渠道度過了那段艱難歲月。面對過去一年的行業調整，臺泥還能復制過去的成功經驗嗎？

　　打打談談的產業整合

　　前段時間，張維迎和林毅夫二人圍繞“產業政策”展開辯論，辯論的核心在于政府和市場對推動經濟發展的孰優孰劣。且不論對錯，從水泥行業的發展來說，“去產能”和“重組”與國內“供給側改革”等政府的戰略方針不謀而合，但企業重組和去產能并非只能依靠政府政策，多年前，臺灣地區的水泥需求隨著基礎設施、地產建設日趨完善而萎縮，當地水泥企業的產能出現階段性過剩。

　　“臺灣當時有13家水泥廠，都是一心想要做水泥的。”辜成允回憶道，“在臺灣地區，1990年代中期，水泥消費的峰值曾達到人均1.3噸左右，而現在的平均消費大概就人均400-500公斤，幾乎腰斬，但是水泥行業還平穩過渡到現在。”

　　怎么做到的？辜成允總結出兩點原因，一是要增加水泥市場的集中度，如今臺灣地區前四大水泥企業占據整個產能規模的80%以上；二是大企業要有胸襟，與其他企業聯合起來，一同平穩渡過難關。在這個過程中，并沒有政府管理機構的參與或者引導，“就是靠大企業牽頭來做這個事”。

　　整合的過程自然不是一番風順，用辜成允的話來說，就是大家“吵吵、打打、再談談”，那個階段，他也剛好在臺灣水泥同業公會擔任理事長，“臺灣地區當時也恰如今天國內L型經濟走勢，我就跟大家說，不要再打，打完了也沒錢賺。”辜成允說，試圖讓各家企業都有一定的回報，“雖然都不滿意，但可以接受。”

　　具體的調整過程則是沿著水泥產業鏈而進行，第一步，是把一些水泥熟料生產不具備優勢的企業變成臺泥等大廠的下游，由臺泥等大企業供應熟料，小企業轉型做粉磨站，這樣小企業還能夠保證一定的份額和利潤；第二步，小企業發現粉磨站并不賺錢時，臺泥等大企業就直接供應水泥，小企業或貼牌銷售或變為臺泥的銷售渠道。

　　“就這樣大家變成了一個競合關系，如果當時我們堅持100%產能運轉、硬要把小廠擠出去，臺灣的水泥業可能也就崩潰了。”辜成允告訴《英才》記者，顯然，這樣的調整路徑為小企業轉型提供了充足的時間。

　　國內水泥行業的特點是產能過于分散，集中度低。因此，通過整合、重組來去產能、調整行業發展節奏，無論是從臺灣地區還是全球的水泥企業發展歷程來看，這條路已經被證明可行。

　　此前，中國建筑材料集團董事長宋志平在接受《英才》記者專訪時也認為，只有重組才能夠去產能。

　　宋志平說，只有真正地整合了，企業才會去產能。“市場不是某一家企業的，大家都在競爭，一家企業自己為什么要去產能？不但不會去產能，還要增加產能，加劇市場競爭。這就是現狀，讓誰去產能誰都不愿意去。”

　　“但是重組之后，市場的主導權交給大企業了，這個地區的市場就可以由大企業進行合理布局。是搞許多工廠來生產、相互PK，還是讓區域工廠更精干、把開工率加大，這兩種做法哪個成本更低呢？肯定是減少一些工廠和產能，使得保留下來的工廠產能利用率更高，這樣才能降低成本，更多盈利。”

　　一個命令 一個動作

　　但在泥沙俱下的市場中，單靠銷售和市場并非能帶來盈利的提升，想要提高利潤，臺泥“做自己能做好的”，把成本控制好。

　　2003年辜成允正式當選為臺泥董事長時，狀況并不樂觀，辜成允對臺泥的管理制度進行了大幅度的改革，被外界稱為“鷹式管理”，“糾正政府機關式的辦事風格”，以結果為導向，這與曾經臺泥溫和的管理風格形成了鮮明反差。

　　也正是在那一年，臺泥決定“西進”進軍大陸市場。但如今大陸市場水泥的黃金時期已過，辜成允式的變革還會有效果嗎？

　　“事實上，我們做得更徹底了。”辜成允對《英才》記者說道，“過去所謂要求紀律、一個命令一個動作的管理，現在變為員工自發地去思考如何能將工作做好。”

　　辜成允給出了一個自認為不恰當的比喻：胡蘿卜加棒子（激勵加要求），而現在更多地是用胡蘿卜。

　　在這個過程中，臺泥的考評系統和智慧管理模式發揮了重要的作用。臺泥對于員工的考核是通過智能系統來進行的，辜解釋，就是用信息化的方法來追蹤每一個員工的表現，“以往員工成績好壞，是靠領導的印象；如今通過系統，努力可以使最高管理層看得到。”辜成允介紹說，這是對員工的考核結果能最大限度接近真實情況，“老板也不能隨便改員工系統中的成績。”

　　除了通過管理系統，臺泥對員工的評估采取同級別評估，也就是說，管理層和基層員工之間不能互相評分，避免了“管理層永遠拿最高分數”的狀況，這同樣提高了員工對于企業的歸屬感和信任度，從而改善效率，降低管理成本。