中國企業界的人士大都知道彼得·德魯克的名字，但恐怕沒有多少人聽說過日本一橋大學管理學教授野中郁次郎（IkujiroNonaka）。

這兩個人其實非常相似，都擅長多學科的綜合知識，都在職業生涯的早期進行了大量的采訪，聽取真正的經理人員談論實際問題，從而保持他們的理論，在現實世界中始終能夠找到非常好的落腳點。更有意思的是，兩個人都是知識管理大師。

德魯克在1960年代即歸納了“知識工作者”這個詞，并提出知識是企業競爭力所在，員工的知識是企業重要的資產；在未來的時代里，“服務經濟”將取代“制造經濟”，而“知識工作者”將取代“傳統勞工”。

1986年，野中郁次郎與竹內弘高在《哈佛商業評論》上發表《新的新產品開發游戲》。該文探索了組織的知識創造過程，構成后來被稱作“Scrum開發模式”的迭代式增量軟件開發的基礎。

“Scrum”是橄欖球術語，指雙方爭球，暗喻團隊合作的精神。只要產品負責人（Product Owner）列出產品的待交事項（Product Backlog），依據重要性及優先順序排列，并說明條件，整個開發團隊就可以開始沖刺（Sprint）了。

這樣，產品功能可隨著項目進度不斷微調，確保在有限的時程與資源限制下，能開發出符合預期的產品。同時，因客戶與團隊成員高度參與，項目成敗由所有成員與客戶共擔責任，可以形成雙贏及團隊自我管理的良性循環。

1991 年11月，野中郁次郎與竹內弘高發表了《創造知識的企業》的經典論文，這是《哈佛商業評論》有史以來第一篇關于知識管理的論文，也被公認為現代知識管理研究的代表作。1995年，野中和竹內進一步合作推出同名專著，從此奠定了野中郁次郎“知識管理大師”的地位。

然而野中的見識在今天的企業當中往往需要對抗常規實踐。大多數公司都把知識管理當成一個IT問題，設法把最佳實踐代碼化，予以抓取、儲存、索引、檢索等。野中提及這點便長嘆：“這些公司不懂得人是如何學習和創造的。”

不像土地、資本、能源、勞力和技術這些我們常見的“投入”，知識具有內在的自我更新性。“知識的生產與消費幾乎是同時的。它的價值隨著其使用而增加。更加重要的是，知識作為一種資源，是行動中的個人在與他人發生關系時生成的。”

由此，野中所說的“創造知識的企業”更像是一個社區，慷慨是其中最關鍵的品質，人們作為突出的個體而被承認，交流是非正式而誠實的。專門設計的知識管理系統之所以無法良好運行，原因即在于這樣的系統把人當作可以互換的部件，機械地接收和處理信息。盡管類似系統非常昂貴，卻基本無法產生創新成果。

生活當中的野中老師個子小小的，舉止安詳，然而卻能夠讓人感受到一種有節制的溫暖。他的英語比我見過的大多數日本教授都流利，他非常懂得用東方的智慧傳遞他的管理哲學，有時冒出一種意外的頑皮感。和他交流結束后，老人扳過我的肩說：讓我們擺個橄欖球的爭球姿勢吧。