翻開暢銷書《基業長青》，作者吉姆·柯林斯讓讀者先擬出一張心目中“高瞻遠矚”企業的名單，為下文做比較樣本。入選的標準包括：所在行業中第一流的機構、廣受企業人士崇敬、對世界有著不可磨滅的影響、已經歷很多代的CEO、已經歷很多次產品（或服務）生命周期、1950年前創立等幾方面。

　　成立已有211年歷史的杜邦公司可能會出現在諸多有識之士的那份名單上。

　　最初的100年靠火藥起家，而后轉向化學品領域，杜邦隨著美國社會的變化而發展壯大。2013年新出爐的《財富》500強榜單中，杜邦公司以395.28億美元的年營業收入排名第267位。

　　2009年，正值金融危機席卷全球的艱難時刻，杜邦前任董事長兼CEO賀利得（Chad Holliday）將接力棒傳給了現任董事長兼首席執行官柯愛倫（Ellen Kullman）。

　　而在《財富》雜志的一篇報道中，她覺得那個時機真是“差得不能再差了”。柯愛倫向《英才》記者回憶稱，當時杜邦20年前在醫藥方面研發的一個專利即將到期，又趕上了金融危機，因此外界并不看好杜邦，認為杜邦的前景黯淡。但后來證明，分析師們看錯了。

　　上任第一年的時間似乎被金融危機拉長，但柯愛倫并沒有太多時間去發愁，她以2009年業績為基礎，為未來三年杜邦的發展提出了一個目標，要使杜邦的利潤和收入得到大幅提升，每股收益平均復合增長率超過12%。

　　在此前50年間的幾任CEO中，能連續三年內達到這一目標的人數不到一半，但柯愛倫最終還是做到了。完成這一目標的意義并不只在數字上，她認為這同時也幫助杜邦“關注到了真正重要的東西”、“同時完成了創新的全球覆蓋和執行力”。

　　專注帶來增長

　　“專注是一件好事兒，當你專注于公司的時候，你就能真正知道目標到底是什么。”柯愛倫稱，“正是專注的力量為杜邦帶來了增長。”

　　2010—2012年，杜邦每年的銷售同比處于穩步上升的通道之中。

　　今年第二季度的管理層電話會議上傳出消息：杜邦公司會對高性能化學品業務的發展方向進行戰略性評估，會考慮所有可能的調整方案選項，包括通過分拆或出售的方式將這一板塊從公司的整體業務中剝離。

　　從杜邦發布的今年前兩個季度未經審計的數據來看，高性能化學品板塊營收達33.67億美元，而去年和前年同期的數字分別為38.68億美元和37.92億美元，銷售規模有所下滑。

　　去年全年，杜邦鈦白科技業務占到整個高性能化學品業務銷售額的46%，由于市場的起伏不定，鈦白粉價格下跌時整個板塊的盈利表現自然會受到影響。事實上，高性能化學品業務在杜邦公司所占比例并不小，2012年的銷售額為71.88億美元，在杜邦財報的7大業務類別中排名第二，僅次于農業。

　　這已經不是杜邦第一次出售自己賺錢的業務了。就在去年，杜邦作價49億美元將自己高性能涂料的業務賣給了凱雷集團。而這筆交易難免會勾起人們的回憶——10年前杜邦以44億美元出售旗下紡織業務子公司“英威達”。

　　“很多人喜歡抓住過去不放，但杜邦更喜歡抓住未來。”柯愛倫曾對《英才》記者如是說。

　　相比于前任CEO賀利得提出的“五大增長平臺”（農業與營養、涂料與顏料技術、電子與通訊技術、高性能材料以及當時柯愛倫領導的安全與防護部門），未來的杜邦將更加專注三大戰略支柱板塊，即農業與營養（涵蓋種子、性狀、植物保護和特種食品成分）、生物基產業（包括生物燃料、生物材料、生物化學品和酶制劑）以及先進材料（含先進聚合物、電子材料、防護材料、替代能源以及先進工藝），現在杜邦的每一項業務增長幾乎都來自于這三大板塊的支持。

　　在去年杜邦財報業務類別中，占總銷售近30%的農業（銷售額104.26億美元）外，高性能材料收入64.47億美元，在各個類別中排名第三位。

　　2010—2012年，除了農業業務的強勢增長外，高性能材料業務也基本保持穩定，而工業生物技術三年前的銷售額還是0，去年則達到11.8億美元。柯愛倫并沒有急于求成，她的想法是通過生物技術把杜邦不同業務板塊有機地連接起來。

　　北大縱橫管理咨詢高級合伙人陳司星向《英才》記者表示，生物技術的確是受傳統化工企業青睞的新的發展趨勢，“而對于杜邦這樣的公司來說，這種技術的意義在于提高化工工藝生產效率，減少對能源資源的消耗，并且利于環保。”

　　“生物技術雖然不是杜邦最大的一塊業務，但能夠幫助其他業務增長。”柯愛倫將生物技術比作催化劑，除了核心業務板塊，未來，生物技術也會使杜邦在一些新興業務中取得優勢。

　　但這種技術在短時間內尚無法全面替代傳統的化學技術，因此柯愛倫認為，無論用什么技術來生產產品，關鍵在于如何通過這些技術解決客戶的問題。

　　控制產業鏈

　　“經過多年的轉型升級，杜邦已經從化工企業轉變成一家科學公司。”陳司星說。

　　有媒體曾經這樣評價杜邦：杜邦公司以往的策略是在科學技術領域盡可能地擁有顛覆性的技術，最大限度地利用技術領先的優勢，提高競爭壁壘，獲得技術上的壟斷地位。

　　去年，杜邦的研發投入達到了創紀錄的21億美元，同比增長8%。然而，在“食品、防護和能源等全球性的挑戰”面前，杜邦發現以往只靠某一種或一類科技解決問題的打法正在失效。

　　“我們會放眼一些方興未艾的學科，通過整合納米技術、生物科技、工程學等方面的技術，形成創新的解決方案。”柯愛倫說道。

　　如果將科技本身當作一種原材料，那杜邦便是原料最為精細的管理者，對于后金融危機的科學公司來說，二者缺一不可。有業內人士認為，杜邦并不只是滿足于提供技術和產品，而是會深入產業鏈中的所有環節，提高對產業鏈的控制能力。

　　在全球經濟走勢依然不明朗的大背景下，杜邦今年上半年的凈銷售略有增長，柯愛倫將增長的原因歸功于新的產品和對創新的關注，即便是在金融危機期間。

　　“如果我們在金融危機期間停止創新，可能暫時會省點錢，但是在三到五年以后，我們很可能就無新產品可供投放了。”柯愛倫說。

　　在規模不減的情況下，杜邦對研發資金的投向和流程做了更嚴格的要求，即“聚焦于那些可控的東西”。當時，他們把一般的投資都放在了大項目上，在觀察一段時間之后如果不能夠帶來相應的回報，杜邦便會調整研發投入的方向。

　　不可否認的是，市場是衡量企業技術價值最客觀的一項標準。正是在應對金融危機的過程中，杜邦提出了“包容性創新”的概念。因為，閉門造車式的創新恐怕會導致企業研發團隊的“一頭熱”，從而與市場脫節。

　　杜邦全球執行副總裁兼首席創新官唐樂年（Tom Connelly）將這一概念解釋為：“與各種合作伙伴緊密協作，包括客戶、政府機構、學術界、科技界和消費者，使我們的創新直接關聯到本地市場和當地的社會需求，并且幫助我們的客戶取得成功。”

　　壯大科技實力的途徑并不只有自己研發這一條。剝離了諸多業務板塊，杜邦的兜里并“不差錢”，在市場上不斷收購公司。

　　2011年，杜邦收購丹尼斯克公司，后者是世界上領先的工業生物科技和營養配料公司。去年5月，杜邦完成了對舒萊（Solae）公司的全盤收購，并入杜邦的營養與健康業務部門，憑借后者在大豆蛋白行業的技術和市場優勢，杜邦希望能夠借此提升用科技手段解決食品問題的能力。

　　注重技術的杜邦并不一定非要收購大公司。柯愛倫還特意向《英才》記者提到了兩年前的一次并購——位于美國加州的Innovalight公司，它的規模并不大，但這家公司研發先進的硅墨和在工藝流程方面有獨特的優勢，這種技術能夠提高晶體硅光伏電池的效率，而且這種技術在今天已經取得了巨大的進步。

　　“我們會抓住各種機會來壯大我們的科技實力，與客戶在更廣泛地領域實現合作。”柯愛倫說。

　　整合全球智力資源

　　20多年前，當時還是亞太區總裁的賀利得對于中國市場十分著迷，認為這里是未來最具增長潛力的地區，并敲定了杜邦重回中國的第一筆投資——花200萬美元在深圳設立一家生產基地。如今，杜邦深圳工廠已經成為公司在中國的一大綜合性生產設施。

　　在去年的年度報告中，幾乎所有的杜邦業務類別在討論未來戰略時，都將新興市場看作未來增長戰略中的重要一環。除了電子與通訊業務外，杜邦大部分的銷售業績都集中于歐洲和北美。三大支柱板塊之一的農業，超過一半的銷售來自于北美地區，而在亞太地區這一比重只有9%。

　　 “如果在中國做農業，最好在中國設立研發中心，結合當地的情況去研究適合本土的技術。”柯愛倫認為只有做到非常的本地化，才能夠取得成功。

　　杜邦在世界各地分布的研發中心大大小小加起來超過150多家，研發中心的設置分為三層，第一層是基礎研發中心，三個基礎科技研發中心都在美國；第二層是地區性的研發中心，比如在上海的杜邦中國研發中心；第三層是不同業務部門設立的研發中心，此類研發中心的地域分布更加廣泛。

　　 “創新中心”的概念是為了搭建又一平臺，加強杜邦與客戶和業界領袖間的互動，通過在技術開發和市場營銷領域的深入合作，來推動杜邦與各界之間的“協力創新”。

　　在“杜邦創新中心”的屋檐下，來自不同業務部門的技術和營銷人員在一起，通過交互式設備和視頻會議技術把杜邦的客戶與杜邦在世界各地的工程技術人員聯系起來，從而整合不同領域（包括杜邦、當地政府、客戶、NGO、大學和其他合作伙伴）的智力資源，共同討論通過科技手段解決地區或者全球性的問題。

　　去年8月，杜邦中國研發中心與四川大學簽署了一份合作協議，共同研究用于消費電子產品和通訊設備上的塑料阻燃劑。

　　對于許多科技企業來說，追求純粹的科學成果可能是一件值得驕傲的事情。但對杜邦來說，研發不止于此，他們更想要的是貼近市場需求的科技成果，杜邦將之描述為“市場驅動的科學”。

　　問題在于，在利益面前，杜邦如何平衡市場與科學之間的關系？如果將這一問題放到幾十年前，恐怕并不難回答。當時，如果企業手里有一項核心技術，往往會在市場上取得足夠長時間的領先優勢，并能夠賺得豐厚的回報。

　　但時代不同了，柯愛倫發現，隨著新技術的發展，世界上不同企業創新的速度也越來越快。因此，與市場上的需求建立密切的聯系開始變得更為重要起來。

　　“這就是為什么我們在全球范圍內都設立了‘創新中心’。”柯愛倫說。本土化的研發和創新為杜邦發現和解決當地市場新的需求，提供了最直接也最為重要的支持。“在土耳其、中國、印度等地的創新中心，會給我們帶來很多產品創新的機會，而這種創新的發展速度也因為應對當地需求而會非常快。”

　　杜邦的創新體系會將工程師、科學家以及行業專家聚集在一起，這樣的聯合是為了確定當地市場需求，預測市場趨勢并最終以最快的速度尋找出創新的解決方案。

　　她舉了中國的一個例子，中國乳品行業近年的變化很大，盡管杜邦的創新中心主要致力于如何提高乳制品的營養價值，也會發現其他方面的市場需求，比如如何延長食品的保質期以及改善包裝技術，這都是乳制品企業所感興趣的。因此，杜邦的客戶在了解乳制品營養解決方案的同時還能獲得一些關于產品保質的新點子。

　　“我們不能只談杜邦在歷史上的成功，而需要幫助客戶解決一些切實的問題。”柯愛倫這樣介紹。

　　在接受《英才》記者專訪的兩天后，柯愛倫會踏上飛往吉林的航班，去考察當地農田的狀況、聽取農民的需要。